教育综合体的概念在 2015 年首次被提出，指在规划区域内，以教育为核心服务内容，由多业态的教育、文化、艺术、体育科技等优质资源聚合的教育复合体，具有资源整合、协同共作、深度融合的功能。
同年，新东方旗下「一站式素质教育平台」百学汇在北京正式开业。随后，这一新业态迅速向全国多座城市蔓延。除教育巨头之外，万科、绿地等传统地产商以及育想家、七巧国等专门的教育综合体运营商也陆续入局。据不完全统计，目前全国已有超过 3000 家教育综合体。
今年 1 月，育想家获山东松鹤实业新一轮千万级融资，这是 2021 年全国线下教育综合体领域第一笔投资。同月，趣店旗下万里目少儿成长中心也正式开业。教育综合体再次成为教育培训行业焦点。
多方利益诉求下的应运而生
教育综合体可以说是多方利益诉求下的产物。在线上零售冲击和消费升级的趋势下，地产行业纷纷通过布局「地产 + 教育」谋求转型发展，入驻教育综合体的教培机构可以有效盘活商业地产存量，带来可观的租金和分成，教育的人气和属性价值也有利于提升地产价值。
随着教育行业政策陆续出台，教培行业开启了新一轮监督「洗牌」，资金监管、防疫设备、办学许可、消防设备、教师资质等都成为整顿焦点，伴随而来的是线下教培机构增速放缓、市场不确定性提高、投资信心下降，而教育综合体可以为教育机构提供标准化场地，实施一体化招生、运营、管理，为教培机构省下租金、物业、营销等方面开支，有助于教培机构提升核心竞争力和经营效益。
与分散式发展的传统教培机构相比，教育综合体业态更为集中，既可以满足消费升级下家长和孩子的多样化教育需求，同时也减少了家长因培训机构分散带来的时间成本和精力消耗。部分教育综合体可以通过管理者的协调在不同教育品牌之间切换课程，这又为家长和学生降低了试错成本。
此外，伴随城市化进程不断加快，人们对城市公共空间品质有着更高要求，教育综合体顺应了教育培训市场与消费者对品质生活的需求，可以为教育消费和与之配套的文娱消费增长带来动力，有助于区域经济高质量发展。因此也可认为教育综合体是未来实体经济的新亮点。
典型案例，模式不同
教育综合体动辄上千平米的规模、成熟的配套设施、优质的资源，意味着入局者需要具备雄厚的资金和优秀的运营能力。
部分知名国内教育综合体
且谈几个典型案例。一是好未来旗下的同学都荟。相比新东方，好未来在教育综合体上的布局来得更晚。2018 年 1 月，好未来完成对深圳教育综合体品牌「同学都荟」的投资，持股比例达到 30%。自此，同学都荟成为好未来教育综合体品牌，与学科教育、素质教育、留学教育和语言培训等教育服务一起，形成了一套完整的教育产业体系布局。
同学都荟以综合性教育服务为入口，定位「社区 + 教育 + 商业」的文教主题商业运营商，致力构建「家长的文化客厅，孩子的学习乐园」。目前同学都荟旗下已有接近 20 个分荟，项目覆盖珠三角地区、北京、上海、成都等地。从深圳开始，同学都荟每在新的城市布局之前，都会对城市的人口比例、区域功能定位、公共设施等展开深度调研，突出场地优势。
二是万科集团旗下的芝士公园。万科地产涉足教育行业 20 余年，从做社区配套到去地产化建立教育平台，未来或单独资本化教育业务。2018 年 3 月，万科首个教育综合体项目芝士公园开始试运营，该项目由原宁波日报报业集团大厦改造而来，打造了以素质教育为核心，大众学习、消费相融合的 ALL-TIME 教育综合体。相较于其他教育综合体，芝士公园特点更为鲜明，设计初衷就是以教育联动商业、文化、办公和长租公寓。
芝士公园用地面积达 3.5 万平米，业态占比最大为商业 1.9 万平米，其次为学习中心 1.3 万平米。学习中心采用分时租赁模式，统一配置教学设备，统一管理智能平台，包含早教、体育、舞蹈、音乐、美术、STEM、优能、启蒙中心等 8 大教育中心。入驻教培机构是从 21 座城市 200 多家机构中考察筛选而来。
三是深圳本土儿童教育综合体七巧国。其前身是一家主营传统商业地产项目的企业，2011 年项目升级转型后由传统购物中心转型为儿童主题一站式购物体验中心，如今七巧国专注布局儿童服务业态。2020 年，七巧国在全国有 12 个超过 30 万平米的教育综合体。
深圳七巧国控股总裁兰强此前曾公开表示， 一家教育综合体能否形成连锁，其架构并非决定性因素，关键还是要看盈利能力。与单纯入驻教育机构的商场不同，七巧国的儿童教育业态占儿童中心 50% 以上，零售、餐饮、娱乐等其他儿童业态的加入带来相对不错的客流量，从而有效降低了物业空置率。此外，七巧国将线下教育机构课程资源进行优化，并通过七巧国 APP 线上教育平台个性化自主组合，实现了家长与教育机构「点对面」个性化消费选择。
四是趣店集团旗下的万里目少儿成长中心。靠校园贷产品「趣分期」起家的趣店在 2020 年上线跨境奢侈品购买平台万里目后，又宣布将场景拓展到少儿教育。今年 1 月，万里目少儿成长中心在厦门正式开园，中心共 3 层近 5000 平米，趣店对其的定位是「次世代素质教育智能综合体」。
万里目少儿成长中心采用精品小班制教学，每节课有 2 到 3 名老师。中心还设置了线下线上结合的模式，家长可以通过「万里目少儿」 APP 在线购课、选择上课时间。开设课程有篮球、足球、网球、芭蕾、乐高、钢琴、游泳、英语、美术等 9 项科目，年龄段覆盖 2 - 8 岁。
教育综合体运营过程包括前端选址、设计、筹建、招商等，中端实现项目落地和标准化运作，后端则是评估效果、建立筛选机制和管理标准。不同的运营主体其运营逻辑也各有千秋。
第一类是「包租模式」。这种模式多由地产商主导，通过引进和招租外来教育培训机构，建成一体化培训场所，其与入驻教育机构之间主要采取租赁模式或是相对灵活的「租金 + 分成」模式，逻辑还是为了引流带动消费或是给物业增值。此类模式代表有万科成长中心、华冈教育 MALL 等。
第二类是「二房东模式」。有些培训机构会将整块区域租下来，除去自身需要的场地外，再将剩下的区域租赁给其他培训机构，通常也是以租金的方式进行合作。
以上两种模式的优点在于场地资源优渥、租户明确、租金透明、风险较小。但由于商铺相对分散、各租户彼此独立，教育资源无法共享；加上教育综合体对教育机构运营的经验不足、没有一体化策略，竞争力相对较差，曾有入驻商户反映，芝士广场开业仅 3 个月，主广场内就有大批商户因为运营混乱、基础设施管理慢作为、客流量少而退租。
第三类是「拎包入驻」模式。这种模式的核心逻辑是招生，教育综合体不仅为进驻的加盟或自有品牌提供教学场地和设施，内容输出、教务招生等运营管理内容也一并包办。代表性的项目有新东方「百学汇」、创世纪最 IN 菲克城、天津华夏未来。
此种模式下，教育综合体与教育培训机构之间的联系更为紧密，对团队的精细化管理能力要求也更高，但研发和运营成本也更重。且由于很多合作的素质教育机构并不具备规模化发展的实力，在实际运营中，依然是依靠学费收入达到盈利目标，难以实现平台的增值效应。
第四类是「原创为主」模式。这类模式主要突出自有品牌，如课程品牌均为自主研发的艺朝艺夕和打造亲子一站式体验的新通乐学城。后者合作品类只进驻课程不进驻品牌。这种模式的优点在于规避引进第三方教育品牌带来的产品不统一、运营不可控等潜在风险，但也面临着高昂的研发成本和人力成本、较高的教研压力、品牌形象一损俱损的风险，项目之间的流转、学员的续费留存、学习周期长短等指标也是对主体品牌经营能力的考验。
困难重重或未来可期？
当下，不论采用哪种运营模式，教育综合体的整体发展尚面临着一系列挑战。
首先是教育综合体的体量大、开发周期长，导致成本高、盈利难。数据显示，创办一座 1 万平米以内的租赁型教育综合体，启动资金 500 万起，而第一年的投入至少需要 1500 万。加上教育品牌培育和发展存在诸多不确定性，极易发生资金链断裂现象。
其次，教育综合体的定位不够清晰。单纯把教育机构在物理空间上组合在一起，并不能实现用教育资源拉动流量的作用，多数流量还是来自于机构自身的存量，而很难带来增量；而入驻机构与综合体运营方在招生过程中也存在博弈；业态种类也不好把控，种类少了不能吸引各年龄段的用户，不具备匹配高利润附加值产品的能力，而种类过于丰富、贪多贪全又会带来超高的管理难度。
人才匮乏也是教育综合体的大问题。目前整个教育综合体在规划、筹建、招商、品类管理、客户管理方面都还有不少缺陷，而这正是因为缺少既懂商业运营又懂教育产品的复合型人才。
尽管教育综合体这一赛道上还没有独角兽，运营模式也还处于试水阶段，但大多数从业者都对其抱有积极态度。教育服务具有高度非标、高度体验化、高度情感链接的特点，短期内素质教育对社交需求、交流互动、实感体验的需要还无法被线上教育取代，理想的教育综合体既可以满足孩子全方位成长的需求，又能为家长提供安全便利的环境，以消费粘性和社群效应促使品牌提升和地产增值。
要做好教育综合体，实现延伸「教育 + X」价值，首先要明确清晰的定位，提供的产品要立足于家长和孩子的多层次学习和消费需求；其次要进行系统思考，打通资源壁垒，实现一体化运营、一体化管理、一体化推广，保障业态高效组合、合理布局、相互引流、互利互赢，最后应积极探索共享机制，维护多方互信协作。如此，教育综合体，未来可期。
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