西安交大高材生, 工作第一年当上主任, 34年后成集团总裁

会上，创始人张瑞敏，抛出一个惊人的消息：他退出新一届的董事提名。

这就意味着，张瑞敏正式退位，集团脱“敏”时代正式开启。

当天会议结束后，集团的新一届领军者变更为周云杰和梁海山，周云杰是新一届首席执行官，梁海山是总裁。

时年72岁高龄的张瑞敏在这个时候选择退位，是不得已的，还是功成身退？

熟悉海尔集团的人，都知道张瑞敏这个名字，如雷贯耳。

1984年接手濒临倒闭的集体工厂；

1985年破釜沉舟的抡大锤砸冰箱；

1990年率领集团获得国家质量管理奖；

1999年出国设立工厂。

由此可见，张瑞敏是一个将创新刻在血液中的企业家。

因此，他对于接班人的人选，早有计划和安排，这次退出，完全是水到渠成。

今天我们就来说一说，继任者梁海山是如何在一众有才华的年轻领导者中，脱颖而出，坐上集团第二把交椅的。

初入海尔

1966年，梁海山出生在山东菏泽一个普通的农民家庭。

学习成绩优异的他，高中毕业后，顺利考进西安交通大学管理工程系就读。

1988年7月，梁海山大学毕业后，进入海尔集团工作。

当时的集团还叫做青岛电冰箱总厂，张瑞敏刚刚接手四年的时间。

梁海山作为工厂第一批引进的大学生，进厂进得刚刚好。

为什么这么说呢？

1984年，在梁海山刚刚步入大学校门，誓要通过知识改变命运的时候，张瑞敏刚刚接手青岛电冰箱总厂，并果断制定了企业第一阶段的发展战略——名牌战略。

那时候，冰箱总厂可远没有现在的集团这么辉煌。

在那个每月人均工资40元的年代，它亏损了足足140多万元。

1985年，当大二的梁海山在大学教室里博览群书、勤思笃学的时候，张瑞敏干了一件轰动全国的大事。

当时，习惯了“大锅饭”的工厂工人，对于客户的服务意识比较薄弱。

因此，生产出了一批不合格的电冰箱。

在那个物质还没有极大丰富的年代，工人师傅们对于质量、口碑并没有什么概念。

大家觉得，一批冰箱中，有一些不合格的产品实属正常。

便宜推向市场或卖给工厂的自己人，都是这些残次品的不错归宿。

但是，一心想改变工厂现状的张瑞敏可不是这么想的。

他带领工人们来到库房，抡起大锤，带头砸向了质量不合格的76台电冰箱。

这一举动，直接看呆了众人。大家谁也没想到，张瑞敏下手会那么狠。

要知道，对于当时步履维艰，连工人正常工资都发不出来的冰箱厂来说，这些质量有缺陷的残次品，至少能卖几万元。

张瑞敏却直接把它们变成了碎渣。

大家一下子放弃了抵抗，谁也不敢再拿质量问题往枪口上撞了。

张瑞敏正是用这样的雷霆手段告诉工人们，他这个一把手对厂里抓产量、要质量、扭亏为盈的魄力和决心。

1988年12月，在梁海山进入工厂工作的5个月后，张瑞敏带领全体员工，获得了中国家用电器史上，第一枚电冰箱的质量金牌。

同年进入电冰箱总厂工作的，还有梁海山往后多年的战友和竞争对手，周云杰。

如果问，张瑞敏对于接班人的培养是从什么时候开始的？

我想，从这些大学生入厂，他们应该就纳入了张瑞敏的重点考察范围，他的战略需要排头兵去落地执行。

1989年7月，刚刚入职一年的梁海山，升任为电冰箱总厂企管办主任。

当时，年轻的梁海山应该没有想到，这个还在盈亏线上挣扎的集体制小工厂，会成为他日后事业发展的沃土。

他应该也没有想到，会深入到工厂的变革与创新之中，成为中坚力量。

躬身入局

有了工人们在生产一线死磕产品质量，又有了像梁海山这样高素质的新时代大学生做排头兵，张瑞敏的名牌战略发展道路越走越顺。

1990年，电冰箱总厂再次获得了两项国家大奖，企业管理“金马奖”和“国家质量管理奖”。

这说明，保质量、打名牌的经营战略取得了阶段性的成果。

那接下来，企业是该在生产电冰箱这一条道上继续走下去，还是可以生产更多种类的家用电器，成为当时国内家电行业讨论的热点话题。

1991年12月，海尔集团成立。

在一片质疑声中，海尔集团坚定地兼并了多家亏损企业。

以此正式宣布，企业下一阶段，将会选择多元化的发展战略。

1993年8月，梁海山调任为海尔电冰箱的质量部部长，开始正式负责核心业务。

质量是集团发家立命的根本，足见张瑞敏对于梁海山的殷殷期望。

出色的员工，不仅要能够坚决地执行企业发展战略，还要能够随着企业的节奏一起成长突破。

梁海山无疑就是这样的员工。

1995年10月，梁海山调任海尔空调，担任总经理一职。

多元化搞得风生水起的海尔集团，并没有就此止步，它又瞄准国外，将摊子铺到国外。

产品质量好不好，是骡子是马，拉出去看看，市场说的算。

1999年4月，在美国的南卡罗来纳州，耗资3000万美元，建设在国外第一个生产基地。

而这时候的梁海山也没闲着。

集团在走出去的同时，也看到了自己和跨国公司之间的鸿沟。

张瑞敏认为，与其花费时间和精力去追赶资本和人才上的差距，不如在创新和速度上下苦功夫。

1999年，在集团积极开展国际化战略的同时，他也在默默布局市场经营管理。

期待着经过努力打造，集团有一天能够实现信息流的零距离、物流的零库存以及资金流的零成本。

在这样精准的商业布局里，怎么能少得了排头兵梁海山的身影呢？

1999年8月，梁海山调回集团，任物流本部长，开始着手参与落地集团的市场链管理策略。

梁海山一直以来，给人的印象，沉稳踏实，文质彬彬，但工作起来一点也不马虎，业绩很突出。

当一个人一门心思专注于工作的时候，很难不做出成绩。

当一个人总是做出成绩的时候，很难不得到领导的器重。

当一个人总是得到领导器重的时候，很难不脱颖而出。

2002年7月，梁海山升任集团副总裁。

从普通士兵，到带头将领，梁海山一步一个脚印地走了14年。

你看，你只需要踏实做事，机会自然会在未来等着你。

就像英国作家弗吉尼亚·伍尔夫说的那样，不必行色匆匆，不必光芒四射，不必成为别人，只需做自己。

崭露头角

2004年，集团的整体收入，已经跃升至千亿级，它再也不是那个在生死线上挣扎的小工厂了。

但是，伟大的企业就和伟大的领导者一样，它的目光，永远会锁定充满挑战的前方。

2005年，对于中国互联网的发展来说，是值得被记住的一年。

B度赴美上市，J东转型电商，G歌进入中国，中国网民数量过亿。

而在这一年，海尔再次在变革和创新的道路上，勇往直前。

他们用“人单合一”的全新商业模式，向传统的企业管理模式宣战。

梁海山作为海尔自己培养出来的嫡系将领，再次冲到了变革的前沿。

从2005年12月，集团宣布进入全球化品牌战略开始，到2012年，集团进入网络化战略阶段。

背后离不开梁海山对于“人单合一”模式从1.0到2.0的探索与实践。

在互联网时代，因为有了数据的支撑，让精准地满足客户需求，高效地创新成为可能。

如何做到高效地创新？首先你得精准地了解用户。

梁海山带领员工，认真在用户数据平台上做文章，兴趣爱好、家电类型、品牌倾向，标签贴得越细致，需求掌握得越精准，那么创新的方向就越能贴近客户的需要。

这样，客户就能轻松体验到集团全力打造的智能生活的魅力。

不仅如此，除了从用户角度发力，面对分布在全球各地的用户，企业内部的协作也必须要“智能”起来。

梁海山带领员工，加强技术保障，保证实时满足客户在产品设计、制造、配送等环节上的私人订制化需要。

经过他的一系列操作，“人单合一”模式，得以在集团中生根发芽，按照对外优化客户体验、对内优化员工发展的双赢模式，茁壮发展。

梁海山说，“人单合一”的落地执行，让企业内的每一个员工，都成为一个自由的创客，自己的梦想、未来、绩效都可以靠自己去获得。

而对于企业外的客户而言，“人单合一”的落地执行，能够让大家的生活更加舒适，更加美好。

集团在朝着既定目标，稳步前进。

梁海山，也是。

2007年11月，他被任命为集团高级副总裁。

2010年4月，他上任集团执行副总裁，同时兼任集团白电总裁和集团智家副董事长、总经理。

2013年4月，梁海山又被任命为董事局副主席兼任轮值总裁和智家的董事长。

紧接着，2016年，他被任命为集团执行总裁。

有人开玩笑说，他的升迁速度，像坐火箭一样。

回望梁海山入职以来，企业每一次战略变革的方阵中，我们都能看到他的身影。

不论是在聚光灯前，还是在聚光灯后，他的努力都卓有成效，他的光芒都无法掩盖。

那么，他逐渐走向权利中心，也就不足为奇了。

上位第二把交椅

随着中国家电各大企业领军人物的年纪越来越大，掌门人的继任者成为一个不可回避的话题。

坊间传闻，自2013年，集团元老之一的杨绵绵隐退之后，张瑞敏对于梁海山和周云杰雨露均沾式的安排，就似乎透露出选拔继任者的端倪。

与其说，张瑞敏更钟意于他们两个，不如说是机会均等，梁海山和周云杰靠30多年的兢兢业业，博出了位。

2019年，时年70岁高龄的张瑞敏，经过几十年的稳扎稳打，将集团带到了生态品牌发展阶段。

企业期望和互联网的发展同频，极大满足客户个性化体验，成为行业的引领者。

也期待着，能够在物联网生态方面，谋划出新的格局。

一路从士兵走向将领的梁海山，角色变了，但是坚决拥护、践行企业战略的态度和决心始终如一。

在海尔发布了最新阶段的战略目标之后，梁海山屡次在公开场合畅谈集团的生态战略。

他说，“在物联网时代，应该是以生态品牌为目标，以价值共创为中心的生态圈。”

“海尔依托人单合一模式，在内部品牌大的生态系统内，孕育出了不少小的品牌，以满足智慧家庭体系的打造，支撑新阶段生态战略的推进。”

2021年11月，张瑞敏看时机成熟，果断从一把手的位置上退了下来。

一把手换成了周云杰，二把手则坐稳了梁海山。

从行业内不知名的一个濒临破产的小厂，到如今全球范围内的行业龙头，张瑞敏的成就有目共睹。

而对于企业在不同领导者之间的传承，不论是老领导还是继任者，似乎没有过于担心。

企业这些年的变革与创新，梁海山几乎全程参与。

从名牌战略阶段的初来乍到，到多元化与国际化战略阶段的躬身入局；

从全球化与网络化阶段的亲自操盘，到生态品牌阶段的组织推进。

可以说，不论是人单合一模式，还是物联网生态布局，他早就已经深入基因，烂熟于心了。

因此，相比制度上理念上的传承，他更在意的，是企业接下来的路，该如何走稳，走顺。

毕竟，海尔过往创造了很多引人注目的成绩。

而每一次新战略的执行过程中，都会有转型期的不适和隐疾。

未来，人单合一模式如何与时代相辅同频？

物联网下的生态圈品牌孕育，如何精准围剿消费者的需求？

在一系列“炫技”的变革创新下，如何切实提升利润水平？

这应该都是梁海山和继任者们需要考虑的问题。

这不，2022年4月，梁海山退出掌舵9年之久的海尔智家，专心操持集团二把手的工作。

每一段不平凡的人生，都潜藏在细心打磨的日积月累中。

所有当下坚韧不拔的努力，终会迎来明日的柳暗花明。

期待新时代的，新海尔。