在人员管理中，常常有“彼得现象”出现。为什么会出现“彼得现象”。如何防止“彼得现象”的出现？
著名教育家劳伦斯·彼得认为：“在实行等级制度的组织中，每个人都崇尚爬到能力所不及的层次。”每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将其原有职位将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。直到有一天，他被晋升到某个高层次的职务以后，能力不会继续提高，业绩不能继续改善，甚至不符合职务的要求，工作表现在职务要求“水平以下”。出现这种情况时，对个人来说，失去了继续晋升的机会；对组织来说，则会引起效率滑坡。
（1）“彼得现象”出现的原因。组织提拔管理人员往往主要根据他们过去的工作成绩和能力。在较低层次上表现优异、能力突出的管理者，能否胜任较高层次的管理工作，答案是不确定的。
（2）为防止“彼得现象”出现，组织可以在管理者担任高层次管理工作的能力得到某种程度的证实以后再考虑晋升问题。安排某个管理人员担任某一临时职务是防止“彼得现象”产生的一种方法。通过考察代理者，组织可以更好地了解其独立工作能力。具体措施包括：
a. 加强岗位分析，建立相互独立的行政和技术职务岗位晋升机制。要防止同类岗位内部出现“彼得原理”陷阱，还必须对不同级别的各个岗位进行岗位分析，明确各个岗位必须承担的责任；明确岗位规范，细化各个岗位对具体的经验技能、业务水平、学历、性格等不同能力的要求，做到“能岗匹配”，挑选最适合相应岗位的人才，使人的能力得到充分发挥。建立有效的岗位研究体系后，在人员晋升者的实际情况与晋升岗位的标准进行比较，予以取舍。
b. 科学评价员工的能力和潜能、加强人才甄选：
在被提升之前应加强对人员的甄选把关。采取现代测评技术，以科学的手段对被测试者进行多角度测试，综合评价被试者的能力和潜能。
清晰直观地掌握员工的公作状况，建立人员置换图。人员置换图依据考评结果将人员分为立即可提升、不久可提升、有可能提升、基本胜任不考虑提升、不胜任可能降职五类。
建立正常的免、降职制度，健全监督检查机制，加大对不胜任者免、降职的力度。
加强对晋升的前馈控制，建立轮岗交流制度、助理职务制度、临时性代理职务制度以及提升试用期制度等。
c. 建立岗位培训机制。企业应建立学习型组织，不断引导企业各层各类人员加强学习，通过企业的内部培训、外部培训、专家讲座、模拟训练以及岗位交流等方式，建立一整套的企业岗位培训机制，提升人力资本存量，以期持续胜任本职岗位要求。岗前培训可以有效预防“彼得现象”，在岗前培训则对已经出现的问题有一定的补救作用。
d. 实行宽带薪酬体系。宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，转变为少数薪酬等级和相对较宽的薪酬变动范围。典型的宽带薪酬结构只有不超过4个等级的薪酬级别，薪酬变动率一般在100%以上，甚至达到200%到300%。在拉大同等级员工薪酬的同时，缩小不同等级员工之间的薪酬差异，实现薪酬扁平化。这一薪酬体系对不大适合晋升，而更适合留在本职工作岗位的各级行政管理人员和专业技术人员的激励更有效果，同时也能引导员工重视个人技能增加和能力提高。
以上措施是从企业的角度考虑，对个人而言，只有客观评价自身的才能，懂得取舍，才能有效避免“彼得现象”的出现。
