年末或年初，作为医院的领导层一般都会仔细的分析内外部环境（具体方法可参考《医院年底做战略，不容忽视的外部环境分析》），通过各种工具制定医院年度或三年的战略规划，在规划中尤其会对该年度的具体工作方向进行明确的方向指引和资源配置。那么时至今日，第一季度即将过完，大家是否觉得当初耗费大量精力制定的、自觉比较完善的战略规范迟迟未能得到有效落实，或者说落实不理想呢？
假设医院领导层当初制定的战略规划是完善的，那么到底是什么原因导致了我们的战略规划执行滞后呢？
首先，我觉得我们需要思考两个问题。
（一）战略是谁制定的？—— 我想在多数医院都是院长及其领导班子成员经过认真讨论而形成的最终结果。
（二）战略该谁去执行？——院长？主管院长？科主任？副主任？员工？
思考完上述两个问题，我们是否意识到战略的制定和执行会是不同的人群或角色？
因此，我们在制定的战略的初始阶段，有可能忽略了战略的三个层面。
（一）企业层面的战略
该层面的战略，一般是由院长和/或院领导班子一起制定的，体现了医院领导层的期望和年度目标，更多的关注医院的总体发展方向和规划，如何将价值附加到不同的业务单元。
（二）业务单元层面的战略
该层面的战略，可以成为竞争战略，关注的是如何更有效性的在特定市场上与对手竞争。对于医院而言不仅要明确和兄弟医院的差异化发展路线、竞争模式，同时也要让业务单元，也就是我们的临床及医技科室主任也要非常清晰的认识医院的战略发展方向，进而对所在科室的学科建设、技术能力、病种建设、人才培养等方面进行有效的、可行的规划制定。
（三）职能层面的战略
该层面的战略，主要关心的是企业的各个业务单元该如何有效的进行资源配置，确定具体的实施过程，以便更好的契合企业层面和业务单元层面的战略。对于医院而言，在明确医院和科室战略之后，主管院长、科主任以及科室骨干是否认真的思考战略实施的具体步骤和过程，在实施过程中需要哪些必要的资源的进行支持，各类资源投入的时机在什么时候？
通过战略三个层面的分析，我想我们战略规划执行滞后第一个原因：可能是当初战略的制定可能停留在战略的第一个层面或者前两个层面，造成医院的“想法”没有很好的传达给科主任及员工，或者科室没有有效的去制定自己的“想法”，或者科室及员工的“想法”与医院的“想法”不一致。
其次，我们需要思考在战略的实施中我们有没有进行有效的战略管理？
制定了战略，不能让战略成为形式主义或束之高阁，还需要对战略进行管理。在整个战略管理过程中，其实是对执行的不断纠偏的过程，既要在企业层面不断调整，也要在组织、资源配置和人员绩效方面不断检视，对战略实施加以监督、分析和控制，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现。
最后，在战略的执行中，员工的执行力也是决定战略有效实施的重要因素。
如何才能提高员工执行力呢？可以参考《如何快速提升执行力》。
总之，医院的战略是根据服务人群和外部环境的变化，结合本身的诊疗资源和能力，通过选择适合的学科和提供的各种医疗服务包，实现病患康复和疗养的管理过程。战略不仅是医院班子层需要考虑的，业务单元层面即科室层面以及职能部门层面同样需要认真考虑并与医院战略相匹配。医院层面的关注的是远景目标及以什么方式去实现；业务单元层面关注的是如何竞争，如何学科发展在同行业间领先；职能部门层面关注的是如何根据医院战略配置好资源，如何实施医院战略，如何执行管控，使目标不异化。在战略执行过程中，要达到预期的目的，实现企业的战略目标，就必须对战略进行控制。将反馈回来的实际成效与预期的战略目标相比较，如果有显著偏差,就要找出存在的原因，（或是环境发生变化，或内在能力明显进步，或是战略方案不切实际等），并采取有效措施及时进行调整和纠正；要形成自己的核心竞争力，并通过差异化在和同一区域的医院的竞争中取胜，取得龙头老大的位置，并继续保持、进步。
