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01One
戴明的品质理念
一、戴明博士的生平
戴明(Deming)博士于1900年10月4日出生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学期间曾到芝加哥的西屋电器公司霍桑工厂工作，并与当时在贝拉研究所的W.A.修华特博士共事，尔后两人成为亦师亦友的莫逆之交。
戴明博士毕业后，他婉拒西屋电器公司的工作机会，受聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。另外，他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。戴明博士1950年应聘前往日本讲学，并将其报酬捐出，尔后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的品质管理基础。
二、戴明博士的贡献
戴明博士的贡献可分为几个阶段︰
第一个阶段：对美国初期SQC推行的贡献
戴明博士在美国政府服务期间，为了人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业界，亦可应用于商业界。到了第二次世界大战期间，他建议军事有关单位的技术人员及检验人员等都必须接受统计的品质管理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计品质管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课，共计训练了包括政府机构在内约三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献。
第二阶段：对日本的品质管理贡献
戴明博士自1950年起，到日本指导品质管理长达近四十年，且前二、三十年几乎每年都去，可以说日本的品质管理是由戴明博士带起来。戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉只教统计品质管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营者灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日本TQC或CWQC的基础。除此之外，戴明博士从统计品管领域又进一步发展一套系统方法解决品质问题，PDCA循环便是其中之一。PDCA循环强调管理者需要主动参与公司品质问题的解决活动。而这些理论、原理及观念，均能被日本人所接受并加以推行之。之后，戴明博士在辅导日本企业的品质管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场，而果然不出其所料，其预言不但正确，而且提早来到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬意，并称他为日本品质管理之父了。
第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献
由于戴明博士对日本指导品质管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人如此尽心，故开始对戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日美国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能为甚能我们不能”(If Japan Can, Why Can't We?)，使戴明博士一夜成名。从此以后由于美国企业家重新研究戴明的品质管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典为期四天的14点管理原则(Deming's 14 Points)，与及实际为美国各大公司如福特或AT&T公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。事实上戴明博士的14点管理原则就是美国在1980年代开始盛行迄今的TQM的基础，所有全面品质经营所包涵的重点，几乎都可以在戴明博士的14点里面找到类似或相同的诠释。目前在美国及英国都已成立有Deming Institute，其所宣称的基本精神也都是TQM的精神。也就是说戴明博士对TQM的影响是直接的。
三、戴明博士的十四个管理原則
十四点管理原则是由戴明先生针对美国企业领导所提出来的。由美国各刊物所载原文观之，无论是次序还是用语，均有差异。这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。戴明认为，这十四点管理原则是组织欲达成品质目标所必须遵循的。组织没有效率或品质不佳是因为系统与管理，而非员工所造成的。以下为十四点管理原则的内容与说明。
1.改善要有目标
企业组织必须有长期的品质目标，并藉以提高产品与服务的品质。
2.采用新观念
企业组织应采用新的经营哲学与理念，并透过沟通、管理与制度运作，建立所有员工对品质的共识。
3.停止靠检验达成品质
最终检验无法提升品质，改善品质应最根本做起。
4.废除最低价竞标制度
应慎选供应商，购买高品质的材料与零组件，而非以价格作为选商基础。
5.持续改善
持续不断地改善生产与服务系统。
6.建立职训制度
不断地对于工实施教育训练，促使其作对的事情。
7.建立领导体系
管理者应建立领导风格，致力于消除妨碍生产效率的各种有形与无形的因素。
8.扫除恐惧
管理者协助员工面对问题，排除恐惧。不应该让员工单独面对问题。
9.破除部门间的藩篱
管理者应建立部门间的沟通管道，扫除部门间的障碍，为改善品质而努力。
10.避免过多的口号
管理者应对改善品质身体力行，而不是一直向员工喊口号、训诫或订目标。
11.废除数字及目标,代之领导
要以优秀的领导达成工作要求，而不是以数字或目标。
12.鼓励员工
赞扬员工的工作绩效，使他们以工作为荣。
13.教育训练
拟定教育训练与自我改进计划。
14.致力转型
企业组织内的每一个人都应参与品质活动，并促成其工作态度的转变。
02Two
朱兰的品质理念
朱兰于1951年出版“品质管制手册”，其所提出之“品质改进”理念，开始受到许多顶尖公司的重视。几年之后，于1954年，他应邀访日，为日本企业讲授品质管理之道。1981年，他获颁日本圣宝二阶勳章以表扬他对战后日本的经济复兴与品质革命的贡献，是继戴明之后，对日本的品质革命有巨大的影响力者。
朱兰认为经过训练的统计专才，只是有用的工具而已，仅凭统计是无法保证能达到品质改进的效果。他把品质定义为“适合使用”，他说：“品质包含许多你所使用工具以外的的东西，它包括找出什么是顾客所需要的，以及谁是顾客？经营者应该重视的是，如何设计满足顾客需要的产品与服务?如何使用适当的技术生产这些产品与服务？”
朱兰把品质改进与成本挂钩，他把品质成本区分为：可避免的与不可避免的二类，不可避免的成本包括品质改进措施，而可避免的成本则包括：重工、废料与失效。他说：“凡能投资在可避免成本的公司，将会获得好几倍的报酬”，朱兰把这些可避免成本称之为“矿中之金”要把它们找出来。
朱兰认为许多品质问题是由管理不良所引起，至少有80%的品质问题，应由管理负责。因此，管理阶层有责任纠正效率不良的情形，他利用品质三部曲来描述品质管理，其依序为品质规划、品质管制及品质改进。根据朱兰的说法，品质规划的目的在建立符合品质标准的制程；品质管制的目的在了解何时需采取矫正措施；而品质改进的目的则在寻找更好的做事方法。
朱兰认为在品质三部曲中最重要的就是品质改善，因此又提出了品质改善十大步骤(Juran’s Quality Improvement 10 Steps )，详细内容如下：
1.建立改善需要的意识与机会。
2.设定改善目标。
3.将人员编组起来，致力于目标的达成。
4.提供遍及组织机构的训练。
5.实施品质改善方案，以解决品质问题。
6.报告品质改善方案的进度。
7.确认品质改善的成果。
8.沟通结果。
9.持续对品质评分。
10.将品质改善纳入制度，以维持品质改善的动能。
日本已故品质专家石川馨对朱兰作了这样的评语，他说：“他创造了一种把品质管制视为管理工具的气氛，从而营造出我们今天所知道的全面品管的公开体系”。
当代管理之父彼得·杜拉克也曾对朱兰作过这样的评价，他说：“美国制造业在过去30到40年中所取得的成就与朱兰博士的贡献是分不开的。”
03Three
克劳士比的品质理念
1960年代，克劳士比任职马丁公司，他发展了零缺点的概念，并相信任何程度的瑕疵率都太高，强调“第一次就要做好”，反对“一定会有某种程度瑕疵”的观念。
1970年，他担任ITT公司的副总裁，当时美国国内的家电产品市场被高品质的进口日货打得阵脚大乱，一方面有提高品质的呼声，另一方面却又有“提高品质必将增加成本，而使竞争力更为脆弱”的顾虑。克劳士比独排众议，针对这项顾虑提出“品质免费”的卓见。品质免费的观念指出，不良品质的成本远比传统所定义者还高得多，由于其成本相当高昂，故企业不应将品质努力视为成本，而应视为降低成本的方法，因为品质努力所产生的改进效益，大于所支付的成本。一九七九年起随着“品质免费”这本书的发行及畅销，而加速了美国工业界对品质的觉醒与认同。一九八四年他以另一本新著“不流泪的品管”，提出五个企业常见的品质问题(品质不一致、修补的坏习惯、容许错误存在、不知品质不合需求的代价、不肯正视问题的根源)，说明如果在一开始就做好，企业将能避免许多日后的困扰并降低成本。
克劳士比认为品质应符合下列的四大定理：
一、品质就是合乎需求。
二、品质是来自于预防，而不是检验。
三、工作的唯一标准就是“零缺点”。
四、应以“产品不符合标准的代价”衡量品质。
为了追求零缺点，改善与预防最为重要，而要建立这样的观念，应先了解提高预防成本是可以降低总品质成本的。柯罗斯比将预防成本与鑑定成本合称为符合成本(Conformance Cost)，而提高预防成本可以降低鑑定成本，故增加品质，并不一定会增加符合成本。
克劳士比另外还提出了品质十四项步骤(Crosby’s 14 Steps)作为组织推行零缺点运动的依据，详细内容如下：
1.管理阶层对品质的承诺。
2.运用团队行动，达成品质目标。
3.设定清晰明确的标准。
4.审慎而客观地掌握品质成本。
5.灌输员工对品质的警觉心，使之成为企业文化的一部分。
6.找出问题，并从根本解决他。
7.以审慎的态度来设计“零缺点”活动。
8.设计一套品质教育系统来教育员工。
9.庄重地举行“零缺点”日(ZD日)，让主管与员工在这一天分享彼此的承诺与决心。
10.经由团队讨论，设定一个短期又不琐碎的目标，逐步达成最后的总目标－零缺点。
11.消除造成错误的原因，要求每个员工说出自己在工作上遭遇的问题，并加以解决。
12.选出品质改善标竿，给予具象徵性意义的奖励。
13.设立品质委员会，结合各品管专家于一堂，互相切磋改善品质。
14.透过观察、参与、学习与从头再来，以获取更卓越的成就。
04Four
费根堡的品质理念
费根堡将品质定义为：“品质是在顾客要求之条件下，提供最好的产品或服务。”由于对于品质的卓越见识，使他在24岁时即已担任奇异电器公司的高级品质专员，并于1961年出版全面品质管制（Total Quality Control）一书，书中详述了他的品质理念。费根堡认为，品管观念与作法应不只侷限于直接与生产有关之部门而已，凡整个生产系统内外部均应有品质观念与作为，亦即公司内任何部门（包括高级管理者在内），均应做好其份内与产品品质有关之工作。例如，人事部门应负责甄选合格之作业员，或安排适当教育训练，以提升作业员之工作品质。高级管理者应提供适当之品检设备，并建立品质政策及激励措施，以促使员工重视品管。此种观念即将品管之范围，从狭隘之生产线扩大到全面，使产品品质作业更落实。
费根堡的全面品质管制概念如下：
1.全面品质管制是组织内致力于整合品质发展、维护与改进的系统，使工程、行销、生产与服务能以最佳经济水准执行功能。
2.品质管制的“管制”层面应涵盖：设定品质标准、评鉴绩效、採取矫正行动与规划改进标准。
3.企业应发展一套以顾客导向为基础的品质策略架构，才能兼顾较佳的品质和较低的成本。品质不应仅是技术的集合，而是全面性的整合。
4.对影响品质的所有因素以及在生产或服务过程中的每一个阶段，都应实施品质管制。品质首重源流管理。
5.品质管制方案的核心思想在事前预防，而非事后矫正。影响品质的因素包括技术与人为，其中以人为因素较为重要。
以上的概念可以统称为全面品质管制。其将所关注的范围，由一般品质管制的活动，遍及至全公司任何其他与品质有关的功能活动。TQC按工作的性质可分为新产品设计管制、进料管制、产品管制与特殊制程研究等四类，兹说明如下：
1.新产品设计管制。在新产品设计阶段，企业应订定新产品所需要的成本标准、性能标准及可靠度，在正式生产前应消除或探求可能发生品质问题的根源。
2.进料管制。企业在进料检验时，应考量以最经济的品质水准，接收及储存符合品质规格要求的原物料。
3.产品管制。产品从生产开始起一直到服务结束止，任何可能不符规格的品质都应该在不合格品产生前，加以矫正或预防。
4.特殊制程研究。所谓的特殊制程，指的是产品在加工后，无法利用检验方法获知其是否为良品的制程，由于品质检验对于此种制程无法发挥管制的功效，故管理者应针对特殊制程进行各种调查与试验工作，以有效控制产品品质。
费根堡也对品质成本做了进一步的阐释，他认为品质成本是衡量及寻求最佳品质管制活动的方法。归纳分析品质成本的分配状况，可以衡量全面品质管制活动是否得宜。企业应藉增加少量的预防成本支出来减少失败成本，使节省下来的品质成本变成公司的利润。
05Five
石川馨的品质理念
石川馨（Koaru Iskikawa）深受戴明（Deming）及朱兰（Juran）的影响，所以石川馨的理念跟这两位前辈极为相近，例如全员参与及教育训练等。其将品质定义为：“品质是人们愿意花钱去买的某一产品或服务，并在事后亦对其感到满意。”石川馨主要贡献有全公司品质管制（Company Wide Quality Control，CWQC）与品管圈（Quality Control Circle，QCC）、顾客的新观念及特性要因图（鱼骨图）等，分别说明如下：
(一)全公司品质管制与品管圈
全公司品质管制所追求的品质不仅是产品品质与服务品质，更应是一种良好的工作品质。石川馨对全公司品质管制的看法与解释包括下列三种层次：
全部门参与的品质管制。全部门参与的品质管制是指组织中的所有部门都要学习、参与及实施品质管制，教育训练课程也要因部门之不同而有所差异，因此石川馨说“品质管制始于教育，也终于教育”。
全员参与的品质管制。全员参与的品质管制是指企业内上至董事长下至作业员，都必须要参与并负起推行品质管制的责任。
全公司的品质管制。全公司的品质管制包含全部门参与的品质管制及全员参与的品质管制。
全公司品质管制的执行工具为品管圈，即在公司内部的单独部门中，由员工及管理者所组成的一个团体，透过自发性的充分讨论及研究来改善在工作过程中所遇到的种种问题，以改善工作的有效性。
(二)顾客的新观念
石川馨是第一位唤起大众注意内部顾客的品质专家。他定义外部顾客为购买产品的人，内部顾客为作业线上的下一个人员、接到你的工作结果的人或任何一个信赖你的人。因此，顾客不再只是付钱购买产品的人而已，更包含了工作同仁。
(三)特性要因图
特性要因图是石川馨所发展出来的一种分析与解决问题的技巧，透过脑力激荡法，集思广益，找出影响品质、成本等问题的主要潜在因素。特性要因图因简单易学，故能大量普及，是强化企业品质改善能力的优良工具。
石川馨大力提倡公司需有与同仁共享的眼光，以便将每个人的力量联合起来，达到组织共同的目标，他并强调，企业应努力让员工都能接受品质管制。
06Six
田口玄一的品质理念
田口玄一（Genichi Taguchi）博士是享誉全球的品质大师，品管界大概无人不知这位大名鼎鼎的田口博士，在台湾也不例外。透过狩野纪昭博士的安排，笔者于2003年10月22日至东京国际中心拜访田口博士。高龄近八十的田口博士仍旧相当活跃，在他为波兰人介绍田口方法的课程结束之后，很荣幸能与这位品质大师进行短暂的会晤，希望藉此机会将其最近的品质理念传达给台湾的品质人。
田口玄一的个人学经历
田口玄一博士出生于1924年，于1942-1945年服务于日本海军水路部天文科，接著在公共卫生与福利部以及教育部的统计数学研究所工作。在1950年，他加入日本电话与电报公司新成立的电子通讯实验室，在此他训练工程师使用有效的技巧来提升研发活动的生产力。田口博士在该实验室待了超过12年的时间，于此期间他逐渐发展了他的方法。
田口博士在电子通讯实验室工作的期间，也广泛的担任日本企业的顾问，因此在1950年代的早期即有日本公司开始大规模应用田口方法，包括丰田公司及其附属的公司。田口于1951年出版其第一本书介绍直交表（Orthogonal arrays）。
1954-1955年，田口博士为印度统计研究所的访问教授，于此访问的期间，他遇见了著名的统计学家R. A. Fisher与Walter A. Shewart。
1957-1958年，田口博士为一般工程师出版“实验设计”一书（计二册）。1962年，田口首次拜访美国，在普林斯顿担任访问教授，并至AT&T贝尔实验室拜访。同年，田口获得日本九州大学博士学位。
1964年，田口博士成为日本东京青山学院大学的教授，此职位田口一直待到1982年。在1966年田口及一些共同作者发表Management by Total Results，此著作被吴玉印先生翻译为中文。在此阶段，虽然田口方法的应用已传至台湾与印度，但对于西方国家而言依旧是相当陌生。至此，田口方法的应用仍停留在生产的过程，一直到1970年代之后，田口方法才被使用至产品设计中。
在1970年代早期，田口博士发展品质损失函数的概念，并再修订其“实验设计”一书。直到1970年代晚期，田口博士于日本已是名声大噪，且已于1951年和1953年获得戴明品质文献奖（Deming Awards for Literature on Quality），1960年获得戴明个人奖。在讲究辈分的日本传统文化当中，田口博士能在36岁即获得如此崇高的品质大奖，堪称罕见，也愈见其发展之品质方法所受到的重视与肯定。
1980年，田口以日本品质研究院（Japanese Academy of Quality）主任的身份，接受吴玉印先生之邀请至其美国的公司演讲。在这次的访美活动中，田口再度拜访AT&T贝尔实验室，并由Madhav Phadke先生接待。虽然在语言的沟通上有些问题，但成功的实验结果让田口方法建立于贝尔实验室中。
自1980年田口访问美国之后，越来越多的美国工厂实施了田口方法。虽然有很多的美国统计学者对田口方法持反面的意见，多数的批评来自于田口方法缺乏严谨的理论背景做为支撑。然而，由于该方法在业界有不少成功的实绩案例，因此很多大型企业（包括Xerox、Ford、ITT等）开始聚精会神地利用田口方法在各项的产品改良与制程改善。
1982年，田口担任日本标准协会（Iapanese Standards Association）的顾问。1983年田口担任美国供应商协会执行总裁。1984年田口再度获得戴明品质文献奖。
田口终生获奖无数，除了上面所提之外，田口曾获得国际技术协会的Willard F Rockwell Medal（1986）、美国工程科学技术名人纪念馆（1988）、日本政府的Ingigo Ribbon Award（1989）、美国自动化名人纪念馆（1994）、美国品质学会的Shewart Award（1996）、日本统计学会的JSS Award（1996）、美国汽车名人纪念馆（1997）、美国制造工程师学会的Albert M Sargent Progress Award（1998）等，目前为美国品质学会和机械工程师学会的荣誉会员。
田口玄一的品质观
田口博士将品质分为二类，第一类是顾客要的，这包括机能本身、外观、产品种类、售价等相关议题；第二类是顾客不要的，例如社会损失、失效、缺点、污染、机能变异等。第一类的品质与顾客个人的所得收入与价值观有关，这方面的品质问题不是工程师所能决定的，它是取决于公司的产品策略。因此公司需决定市场区隔的大小、决定产品规格等。第二类的品质问题正是工程师所要改善的，它对于市场占有率有着重要的影响，并可提升出口市场的竞争力。
田口博士进一步谈到已有许多书籍讨论产品机能的相关议题，但却很少著墨讨论如何预防失效、如何降低变异。田口方法就是要谈如何预防失效、如何降低变异、如何降低成本等问题。
田口博士认为所有第二类型的品质问题都是起因于底下三种杂音因子：(1)环境使用状况，(2)退化与磨损，(3)个别的差异（即制造的不良）。非常重要的观念就是，生产或制造工程师无法解决来自使用状况与退化等杂音的问题，他们只能改善来自制造不良的问题；然而产品设计工程师却可以改善所有来自上述三种杂音因子的问题。所以在研发阶段，训练产品设计工程师如何衡量产品机能的稳健性，是很重要的。也就是说，传统产品研发的测试与评估方式需要做改变，我们需要训练设计工程师如何评估产品机能性（相对于下游的使用状况），而这种训练对于达成竞争力而言是一最急迫的投资。在日本已有许多世界级的公司大量投资在这方面的训练。
田口博士认为他的方法是一种工程的方法，而工程与科学之间有很大的差别存在。科学是追求能够说明自然现象的法则，以找出唯一的正确法则为目的而努力。在工程的领域里，拥有同样机能的产品可用各种方法来设计与制造。目前有很多工程方面的书描述如何设计一产品以执行产品机能，但这些书就是不谈如何在各种使用状况下最小化机能失效、如何藉由改善稳健性来降低制造成本、如何最小化污染等问题。这些问题对于一企业的竞争力有着重要影响，对此田口方法将扮演相当重要的角色。田口博士认为他的方法可用来改善研发部门的效率。
田口方法及其进展
早期，田口发展其信号杂音比（Signal-to-Noise Ratio，SN比）应用在静态品质特性的实验设计中，全世界成千上万的公司普遍采用，并获得相当不错的绩效。虽然，在学术上仍有一些统计学者对田口方法颇有微词，但是对于使用实验的方式来改善产品的品质，目前使用田口方法的企业还是比使用传统实验设计的企业还要多。值得一提的是，实验的一重要目的为工程师能够确实完成最佳化实验，包括最佳设计组合之确认，而田口方法能让工程师容易地进行实验。依据经验，工程师利用田口方法执行矩阵实验，并且应用其结果进行改善，其成功的机率比应用传统的实验设计还要高。这是田口博士的最大贡献。
接着，田口发展动态方法应用在目标值未知或是当目标值必须在某个范围内变动的情况。当产品的特性必须有一个函数关系时，可以应用动态方法让资源做最有效的运用。也就是说，每当改变产品规格时，如何重新将整个制程最佳化非常重要，而动态信号杂音比方法就是允许这一类随着一个函数对系统作最佳化的情形。当然，动态方法的出现，其成效还是很惊人。
近几年来，田口又发展出利用马氏距离（Mahalanobis Distance）来进行多变数决策分析，这个方法田口称之为MTS（Mahalonobis-Taguchi System），其乃是指利用马式距离进行多元特性变数的综合评价，然后再以田口的SN比进行选择重要的特性变数之一种分析方法。目前田口对此方法相当着迷，也出版了二本英文书加以介绍。截至目前为止，田口所发表有关MTS在实务上的应用，包括：疾病诊断、火灾警示、意外事故预防系统的设计、个人信用等。
最近，日本国际贸易与工业部有计划的将田口方法（包括SN比、损失函数、动态特性、马氏距离之应用等）提案至ISO/TC，希望可以通过共识、批准，进行标准化。
品质大师的建言
在整个工业革命的过程中，田口博士说过去是著重在机器的管理，但现在电脑已可帮人类做许多事情，因此资讯管理显得相当重要。对于他所发展的方法，除可以实验的方式进行之外，也可利用电脑模拟进行分析。
与许多日本的品管专家一样，田口博士也认为解决实际的问题是很重要的。现场是复杂的，而且存在着永远解不完的问题。透过问题的详细分析，人往往可以想出一些方法或修正现有的方法来求解。田口博士也相当鼓励年轻人应该随时拥有解决问题的动力，他特别提出Intelligence × Knowledge × Skill × Motivation这样的概念，勉励后进继续为品质的进步而努力。
07Seven
狩野纪昭的品质理念
狩野纪昭 （ Noriaki Kano ）博士享誉全球的品质大师，已有许多品管教科书中提到 狩野博士所发展的品质理论。
狩野纪昭 的个人学经历
狩野纪昭博士出生于 1940年，日本东京大学毕业时主修应用化学。在著名的品质大师石川馨博士的指导下，分别于 1966年与1970年获得东京大学的工程硕士与工程博士学位 。1970年任教于电气通信大学讲师、副教授， 1982年转任教于东京理科大学教授，并于 1998-2000年担任该校工学部第二部学部长。
狩野教授在日本国内的相关品质活动相当活跃，例如参与日本科学技术联盟 （ 曾经担任 JUSE 的理事 ）、为日本标准协会规划国际品质课程、参与戴明奖委员会（他目前是戴明奖委员会的委员， 2004-2005年为日本戴明奖实施奖小委员会的委员长）和 参与日本品质管理学会（ 2000年10月至2002年9月担任该学会的会长） 等。除此之外，狩野具有许多参与国际活动的经验，包括于数十国家中担任顾问与进行授课（例如 ASQ 、 EOQ ）。狩野教授是国际品质学会（ IAQ ）院士以及 美国品质学会院士 ， 1998-2000 年担任亚洲品质网（ Asian Network for Quality ）的理事长。
狩野教授投入许多时间进行品质理论的研究，也出版许多与品质管理相关的论文（超过 300 篇）与书籍（包括 TQM 与 QC Story 等）。
狩野教授得过许多 奖项，曾经 获得六次日经品质管理文献赏（ Quality Control Literature Prize ）（ 1977-1997 ）， 美国统计学会的 Deming Lecturer Award （ 1997 ）、 日本戴明奖个人奖（ 1997 ）、 美国品质学会 E Jack Lancaster Medal （ 2002 ）。
狩野模式
狩野教授喜欢将品管的做法分为三个不同的层次：
(1) 品质管制（ Quality control ），讲究符合规格，
(2) 品质管理（ Quality management ），讲求顾客满意，
(3) 魅力品质的创造（ Attractive quality creation ），即希望创造顾客所意想不到的品质，达到顾客喜悦。
譬如他举例说，对于一管理者，他可能有三种不同层次的部属。
层次一：执行所负责的工作，达到最起码的要求；
层次二：可以依照老板的指示方向达成任务；
层次三：经由观察老板的日常作为，即可以做到满足老板潜在的要求。
针对第三层次的品管做法， 狩野教授于1984 年 发展出举世闻名的狩野模式（ Kano model ）。狩野引申二因子理论，对品质的认知也采用二维的模式，即使用者主观的感受与产品客观的充分状态，如图二所示。根据此图，他将品质要素分为
(i) 无差异品质（ Indifferent quality ）；
(ii) 魅力品质（ Attractive quality ）；
(iii) 一维品质（ One-dimensional quality ）；
(iv) 必要的品质（ Must-be quality ）。
狩野教授最常举的一个例子：“玛丽与约翰的爱情故事”。玛丽与约翰比邻而居，小时候常玩在一起，两小无猜，但对彼此并没什麽特殊的感觉（无差异品质）。光阴似箭，二人已到了十七、八岁的青涩年龄了，忽然彼此看对眼，迸出爱的火花，爱苗渐长，只要看到对方就很高兴（魅力品质）。终于，玛丽与约翰结婚了，在有玛丽陪同并帮忙处理家事的时候，约翰就觉得很幸福，当玛丽不在或不愿帮忙处理家事的时候，约翰就显得不高兴了（一维品质）。当日子一天一天的过，约翰渐渐习惯于玛丽的存在，但当玛丽表现得再好，对于约翰来说这只是日常生活的一部份，也没什麽稀奇了（变成是一种必要的品质）。
狩野针对此模式发展了如何创造魅力品质的方法，透过问卷调查与分析，我们可以容易的辨识出一产品的品质要素是属于“ 无差异品质 ”、“ 魅力品质 ”、“ 一维品质 ” 或“必要的品质”。在文献上已有一些应用狩野模式的成功个案被发表，而实务上也有许多公司应用此模式于产品发展中。
狩野心目中的TQM
狩野教授认为TQM是一科学的、有系统的、全公司的活动，藉由公司的产品及服务来满足或超越顾客的需要。1993 年，狩野教授提出TQM之屋的观念，表示出TQM在一组织中的组成单元。TQM裡面有概念、实际发生的事务与价值等，这是一个非常复杂且相互关联的架构，可将之想像为一个“家”（或屋）。在房子底下表示一般的教育与政治安定（或社会习俗），在此之上是组织的基础（内部技术或说固有技术），然后是如何激励员工努力工作。接着透过概念、技巧、推行制度等工具来完成组织策略，达到顾客满意并确保品质。
固有技术是企业所需使用的技术，企业内的员工需在此特殊的领域中接受教育并从中学习，尽可能的了解目前的科技领域，使之成为企业的基础。
接着要有品质的干劲，这是一辛苦的工作（挥汗的工作， sweating work ），例如推动标准化、教育与训练、收集与分析数据以及其他工作来完成品质。问题是如何创造一环境，驱使管理人员与员工去从事这样的挥汗工作，成功与否端视其流的汗之多寡而定。
狩野教授说有两个方法可驱使人们去为品质而流汗，
第一个方法他称 CLSQ（ Crisis Consciousness and Leadership Make People Sweat for Quality ），
第二个则为VLSQ（ Vision and Leadership Make People Sweat for Quality ）。
当一组织感受到在品质上需要有突破性的改变，以便维持其竞争力，“危机意识”便发生了，此时要使用 CLSQ 方法。危机意识标示了一个成长企业的起始点，或一国家的品质努力。如果一公司经营得不错也没什麽危机，此时可使用 VLSQ 方法。VLSQ 是使用在品质努力较成熟的企业中，这可能是要领导公司进入一新的境界或创造新的产品或服务。一组织常常是由 CLSQ 开始，当渐渐成熟之后再进入 VLSQ 。这就是 狩野 教授的品质挥汗理论（ Quality sweating theory ），如图所示。
狩野的品质挥汗理论
08Eight
赤尾洋二的品质理念
赤尾洋二的个人经历
赤尾洋二生于 1928 年， 1948 年东京工业大学毕业，曾工作于 Koa Glass Co., Ltd. ，也在东京工业大学担任过研究助理。1964 年获东京工业大学博士，曾在山梨（ Yamanashi ）大学担任助理教授与教授的职位， 1981 年任玉川（ Tamagawa ）大学教授（ 1991-1994 年任该校工学院院长），目前是朝日（ Asahi ） 大学企管系的教授。赤尾博士曾二度获得日经的 Quality Control Literature Prize （ 1960 与 1978 ），并于 1978 年获戴明奖个人奖， 2001 年获美国品质学会杰出服务奖（ Distinguished Service Medal ）。从 1964 年至今，赤尾博士一直担任戴明奖的委员会委员。赤尾博士也曾负责编辑日本的 Journal of Statistical Quality Control ，担任过日本品管学会（ Japanese Society for Quality Control ）的理事长。
赤尾博士早年的专长在品质管制和统计工程方面，他告诉我他在东工大的博士毕业论文为 Theory and Application of Sampling Inspection 。赤尾博士与水野滋（注一）共同提出著名的品管理论，品质机能展开（ QFD, Quality Function Deployment ）。赤尾博士大半生的主要著作大部分是在 QFD 相关的领域，共著有七本书与数十篇论文。
赤尾洋二提出 QFD 的背景
赤尾博士点了一杯咖啡，我向他问到如此世界闻名的学说－ QFD 是如何产生的。他微微地点了头为我详细说明。赤尾博士说大约在 1966 年，他与另一位日本的品质大师，水野滋（ Shigeru Mizuno ）共同提出了 QFD 的观念。提出 QFD 观念的背景之一，是在 1960s 的前半期，当时日本汽车工业快速的成长，不断发展史无前例的车型。
那时候的发展主要有底下二项诱因：
(1) 虽然刚开始的时候“设计品质”很受尊重，但并未有方法说明如何做；
(2) 当时虽然有 QC 流程图（工作时程安排）可兹使用，但也仅限于一新产品开始生产之后才使用。
也就是说，在当时大家都已认为设计阶段是很重要，赤尾特别提及当时裘兰（ Juran ）与费根堡（ Fengenbaum ）也都这麽认为，但就是还找不到一个好方法。在 1966 年，普利司通轮胎公司（ Bridgestone Tire, Inc. ）发表一系列的流程保证项目，该公司企图建立真正品质（ true quality ）与品质特性（ quality characteristics ）之间的关係，其中“真正品质”是站在使用者的立场而予以保证的，而“品质特性”是一些可容易衡量的项目，例如重量、尺寸、磨耗等。普利司通公司并发展出如何连结真正品质与各流程的诸多重要因素，藉以与现场的 QC 流程图整合巩固。
虽然有许多日本公司也企图在新产品研发阶段使用 QFD 的观念，但一直没有受到注意。赤尾博士说，在 1966 年至 1972 年间，他就开始有品质展开（ Quality deployment ）的想法，一直到 1972 年，赤尾将其所累积的经验在日本的 Standardization and Quality Control 期刊发表 “Development of New Products and Quality Assurance—A System for Quality Deployment” 一文，而正式的首次使用了“品质展开”这个名称。虽然所提出的做法，可以在开始生产之前协助如何展开重要的品质保证点，但若将他视为一设计品质的方法，还是不够充分。接著没多久（一样是 1972 年），赤尾在三菱重工的神户造船所开始使用 Quality table 才解决了这个问题，赤尾博士进一步补充说明 Quality table 就是美国人所谓的品质屋（ house of quality ）。
Quality table 可能是品质设计的一个基本工具， QFD 定义为“一有系统的展开各产品品质与其对应的流程元素之间的关系之方法；将顾客的需求转换为替代的特性（品质特性），来确保完成品的设计品质。”
1978 年，赤尾与 Shigeru Mizuno 共同编著了一本 QFD 的日文书， Quality Function Deployment: A Company-wide Quality Approach ，此书后来由 Glenn Mazur (1994) 翻译成英文书 QFD: The Customer-Driven Approach to Quality Planning and Deployment ，变成日后 QFD 的圣经。
1983 年，赤尾发表 QFD 的文章于 Quality Progress （由美国品质学会出刊），同时 Cambridge Research （即今日的 Kaizen Institute ）亦邀请赤尾博士至芝加哥举行研讨会，将 QFD 介绍给美国人。美国三大汽车厂纷纷开始引用，变成后来全世界普遍使用在新产品发展中。日本现有 Annual QFD Symposium （开始于 1993 ），国际性的研讨会 International Symposium on QFD （开始于 1995 ），在美国现也有 QFD Institute 的组织（位于 Ann Arbor, Michigan ）。
赤尾洋二對於未來品质的看法
赤尾认为过去所谈大部分是在所谓的产品品质问题， ISO 9000 已经有从“产品”走向“流程（ process ）”的趋势，但仍然不够。今后应该继续往企业流程品质（ Business process quality ）的方向努力。广义的 QFD 涵盖产品品质与业务品质，赤尾博士的看法如图所示。
09Nine
近藤良夫的品质理念
近藤良夫的个人学经历
近藤良夫的大半辈子都在日本京都大学渡过。1945 年毕业自京都大学冶金系，曾担任该校冶金系的副教授（ 1950-1961 ）、教授（ 1961 至 1987 年退休）及工学院院长（ 1983-1985 ）。1958 年获京都大学工程博士， 1962-1964 年曾至美国 MIT 担任副研究员， 1988 年担任中国东北工学院及南斯拉夫之欧洲和平发展中心的名誉教授，目前则是京都大学的名誉教授。
近藤教授退休后， 1992-1993 年任日本品管学会会长， 1994-1996 年任 IAQ 会长， 1997-2002 年任 IAQ 理事长。近藤教授除了是美国品管学会院士（ 1988 ）、菲律宾品管学会名誉会员（ 1992 ）、日本品管学会名誉会员（ 1994 ）、京都大学学士山岳会名誉会员（ 1997 ）之外，同时也获得许许多多的奖项：包括日经的 Quality Control Literature Prize （ 1967 与 1993 ）、美国矿业工程师学会 EMD Science Award （ 1971 ）、日本戴明奖（ 1971 ）、美国品管学会 E. L. Grant Award （ 1977 ）、日本金属学会 Tanigawa-Harris Award （ 1981 ）、美国品质学会 E. Jack Lancaster Award （ 1998 ）、亚太品质组织 Harrington-Ishikawa Medal （ 1998 ）、日本天皇的旭日重光奖章（ 2000 ）、美国品质学会 Distinguished Service Medal （ 2002 ）、美国品质学会 Ishikawa Medal （ 2003 ）等。
近藤教授在其二个主要研究领域：冶金与品质管理，已发表将近 600 篇论文，所出版的二本著作：Human Motivation 与 Companywide Quality Control （本书于 1993 年荣获日经的 Quality Control Literature Prize ）也相当受到重视，已有许多国家不同语言的翻译版本。近藤教授目前主要的研究兴趣为 Human motivation 、 Creativity 、 Leadership ，并喜欢参与相关的品质管理活动。
品质比生产力或成本更贴近人类的深层需求
近藤教授对品质有相当独到的见解，他特别喜欢从人类最原始的需求以及最深层的动机来看品质。他分析道，现在的企业最重视的莫过于生产力、成本与品质。人类有“生产力”的观念是在工业革命的时候，也就是至目前止不过约有 200 年的历史；而人类在约在一万年前停止狩猎，开始生产自己的食物，并与别人进行交换东西，逐渐有了“成本”的观念。相对地，人类很早就有品质的观念了。人类的老祖宗，大约在一百万年前，从其使用的工具材质中（如石头、铜、铁），不难可以看出其对品质的不同要求。譬如易裂的陶瓶可能不适合用来储存水，使用锋利一点的“锄”和“犁”来犁田，可能就会导致丰富的秋收。我们从人类的历史来看，“品质”是要比“成本”和“生产力”要长得多了。
若是从顾客满意的角度来看，近藤教授认为，一般人不会因为制造商的低成本或高生产力而购买该公司的产品，除非制造商因此而降低售价回馈给顾客，否则公司改善成本或生产力对顾客而言，并不会直接就让顾客开心。然而品质却是一般人的共识，人们天生就喜欢美好的事物。近藤教授认为只有品质才是制造商与消费者共同所关心的事，虽然制造商与消费者各对品质抱有不同的观点。由此可知，品质是最接近人类最原始的动机与需求了。
那么，品质如何影响企业的生产力与成本呢？戴明曾经说过：“当品质提升，生产力也会跟著提升”。近藤教授则加以补充，如果为了提升品质，花了很多次的检验，这样生产力是不会提升的。只有在现场人员与制程上游设计人员充分合作，发展有效的管理方法，在上游即预防不良品的产生，这样品质与生产力才会同时提升。
此外，对于品质与成本之关系，近藤教授进一步地分析。假设总生产成本由 (1) 基本的生产成本（这与产品之不良率无关）， (2) 由不良率所带来的损失， (3) 降低不良现象的成本，等三个项目所组成，那麽我们可获得一个总成本与不良率之关係曲线（如图一所示），在此总生产成本曲线上的最低点所对应的，即是最佳的不良率。若要以最经济的方式生产，就要瞄准这个所谓的最佳的不良率。近藤教授认为这种说法有二个盲点。首先，这种做法并未提供顾客任何的品质保证，顾客不会因为你的“最佳不良率”而来买你的东西，生产制程的最终目标是“零不良率”，而不是“最佳不良率”。其次，此关系图也未考虑到竞争者，这样是不合理的。
生产成本与不良率的关系（ by Kondo ）
针对上图，近藤教授提供了一个另类的思考方式。他认为当定义降低不良率的成本时，难道只有一种方式吗？当然不是，通常我们总是有很多种降低不良率提升品质的方法。比如说 A 先生想出了一个比原先还要好的方法，这是一个较低成本的做法，那麽总生产成本会降低，曲线上的最低点会随之向左偏移。同样的，若B先生想出的方法又比 A 先生更好，那麽总生产成本曲线上的最低点会更偏向左移。创造力（ Creativity ）是“发现更好的方法”背后的原动力，透过创造力来提供完成突破性改善的力量，这样当品质提升，成本也会跟着降低。
利用「前瞻的品质」提高市场占有率
对于教科书中所常提到的：品质就是顾客满意，近藤教授也有他的看法。他直接指出，去除顾客的不满意，并不意味著可以达成顾客满意。他引用石川馨博士对品质的分类：保守的品质（ backward-looking quality ）与前瞻的品质（ forward-looking quality ），前者例如不良、瑕疵和不足额等，后者例如正向特性、卖点和产品特徵等。狩野纪昭博士有更详细的整理，前者称之为基本的（ Must-be ）品质，而后者则称之为魅力的（ Attractive ）品质。有时候这两者也很难区分，例如运输系统，“安全”是基本的要求，可是当拥有一相当优良的安全纪录，就会变成是一项具有吸引力的品质，日本的新干线火车就是一个很好的例子。想要获得顾客真正的满意，我们不但要透过消除不良来达成“保守的品质”，更要让我们的产品拥有许多“前瞻的品质”。当“保守的品质”被改善时，成本可以降低；当一产品拥有许多“前瞻的品质”时，市场占有率可以提升。
近藤教授也提到，一般人嘴巴总是会说顾客满意的重要性，但却不知如何去确认顾客，也就是说常搞不清楚谁是顾客。如果我们可以利用一些技巧（或说很有技巧的）去收集顾客的相关资讯及其心中所想的，并将之回馈到相关部门来改善制程，将会带来很大的好处。
全面品质管理的理念仍將持续影响全球
日本式品质管理的特色就是全员参与，这种日式的品质管理裘兰（ Juran ）特将之称为全公司的品质管制（ Companywide Quality Control, CWQC ）。近藤教授认为，在过去数十年中，日本人透过所谓的实务的方式，身体力行，发现 CWQC 是相当成功的，值得推广给其他世界各国。很多人常说这是文化的问题， CWQC 在日本可以，在别的国家不行。但是，近藤教授还是认为 CWQC 的管理方式也是可以适用于非日本的公司中，佛罗里达电厂（ Florida Power & Light Co. ）与台湾飞利浦公司（ Philips Taiwan ）就是二个成功的例子。
对于最近广为流行的六标准差（ Six Sigma ），近藤教授则直指六标准差只处理基本的（ Must-be ）品质问题，并没有谈魅力的（ Attractive ）品质问题。他认为 TQM 的观念还是会延续下去。
