背景
真正实用的人才管理系统，目前在市面上很少见，即使有的话，做的也相当浅显。细数我今年的所做的B端数字化项目，有那么一个跟人才管理沾点边。
这是一个创业孵化园的综合管理系统，其中涉及到人才管理的部分，评价指标极其单一，只统计一下每个入驻孵化园的创业团队，本硕博各种学历人才的人数及占比数据即可。
如果这个数据的统计功能，在做需求分析时硬要给他加上什么必要性的话，只能说这个面向政府端的项目，在中央大屏上展示一个这样的数据指标，能给领导一种“天下英雄入我囊中”的掌控感。
目前我所在的市，也有相关的人才引进政策，评判人才的标准也主要以学历为主。如果是双一流院校毕业后来这工作的，基本都可以被认定为人才。
当然，于政策而言，这种简单粗暴的界定标准是公平的，否则一旦有任何主观评价的成分，哪怕是一点，都会被有心之人利用，钻了空子的同时，还会垄断资源。
然而对于企业来说，如果我们要创建或升级自己的人才管理系统或人才管理体系，则需要在一些客观评价指标组成的基本盘保持稳定的同时，从招聘、人才成长和产出等各个环节建立合适的数学模型，盘活人才、沉淀知识资产并逐步实现数字化。
02
启发来源--人才招聘
记得今年看过一位外企资深HR的TED演讲，演讲主旨为如何深层次评价人才。假如现在有两位候选人，一位毕业于常青藤名校，履历光鲜，顺风顺水，而另一位学历基本差不多，但在某段时间内有多次跳槽的经历，在两名候选人都满足招聘基本要求的情况下，你选择哪位？
这个问题的答案在国内是显而易见的，后者基本不会被考虑，各行各业都是如此。我见过很多面试的过程，自己也参加过很多面试。大部分HR招聘的过程还是比较简单粗暴的，频繁跳槽和空窗期长的淘汰，项目经历中抓一些关键字，跟招聘要求相关即可。然后比较学历，再比较过去工作的公司好不好，这一套下来基本也就可以锁定结果了。
也因此，茫茫打工人越来越被一些新型规则束缚，gap一段时间好好调整状态或思考人生，亦或是因为某段时间运气不好，接二连三遇到烂公司而导致频繁跳槽等，犹如曾被判过刑一样，被打上一些歧视的烙印，从而在求职路上举步维艰。
其实从另一个角度来想，在履历上坎坷多磨但依然没有被打倒的人，往往具备更好的耐受力和更坚强的意志，其向上求突破的决心也更为强烈。只不过大多数人为了求稳，还是会选择履历平稳的人，选择一堆做事按部就班的人而已。
而且随着面试越来越多，面试官所提问的问题也逐渐趋同。逐渐地，面试培训的市场也越来越大，也有越来越多的人在面试中学会了如何完美回答面试的各种问题。随后，我们也看到越来越多的学员庆祝自己通过掌握哪些面试技巧而奏效，从而拿到了offer。
这种情况到底是好是坏，我不好评价，只能说曾经我听到一位中层管理者咬牙切齿地抱怨，现在好多人都在面试的时候表现的挺好，实际工作起来啥都不会，令人无奈。
回到本章节刚开始提到的TED演讲，最后演说者认为，其实在工作者的诸多能力体系中，遇到困难后解决困难的能力是最重要的。履历光鲜的人可能没有遇到过巨大的坎坷，经历坎坷的人在遇到困难时则会豪迈的认为：这也算是困难？从这个角度想，你又愿意录取谁呢？
说到这里，可能会有读者认为我在写这篇文章时，多少是在酸那些履历光鲜的人，有能耐的话，为何不能像人家那样打造更好的简历呢？劳动市场上人才这么多，你真就只把自己当千里马了？
需要强调的是，从求职者角度来说，笔者秉承的观念一直都是利用自己现有的资源，努力做到最好，去充实自己的履历。不要好高骛远，眼高手低，但也不要忘记享受生活，达到生活与事业的平衡发展。
但是从企业人才管理角度来说，作为企业或人力资源从业人员，摒弃一部分行业内固有的偏见，开阔眼界，从更高的维度去想问题，难道不也是更为人性化的发展方式么！
比如最近流行起来的职业人格测试，将科学的工作人格评价带入人才考核中，也恰恰是一种通过科学量化，使人才管理向更完善的境界进步的体现。
假如人才的招聘、考核与成长体系，仍然还使用旧有的、固定的指标做评判的话，那就真的可以引入AI来代替现有的人力资源管理工作了。
03
启发来源--人员考核
前段时间读到哈佛商业评论4月刊的一篇杂志——《数字平台，盘活人才》，这篇文章讲述了如何通过人才管理数字化平台，盘活整个企业的人才资产，从而构建一个良性的企业发展体系。
作者以销售人才为例，讲述了如何使新员工快速上岗、如何进行工作考核等等。其实无论对于任何企业来说，看待人才问题必然都是以结果导向为基调。这也就意味着工作考核永远是人才管理中最核心的环节。
从批判性的角度来看这篇文章，选择销售人才来讲工作考核是一种取巧的行为，就连作者也承认了这一点。因为销售人才的考核相对其他岗位来说非常容易，看这个人谈成了多少单，带来多少营业额及利润。并且提成也不需要太复杂的算法，就能让大家都清楚理解规则并提高积极性。
很多人可能会说，销售行业水这么深，有些人不也是靠关系才能走这么多业绩么，其自身的能力也不见得就强到哪去。但事实上，对于企业来说，有关系和门路，在销售岗位上又何尝不是一种可以带来价值的能力呢？
然而对于许多强知识型工作，一人的力量及专业程度不足以代替整个团队的工作，一个大的项目往往需要不同工种之间密切配合才能完成。
比如互联网行业，一个团队中可能会有运营、产品、前端、后端、测试等多个岗位，各岗位之间的考核标准与方式也不尽相同。不同成员之间也无法完全理解对方的工作内容。再加上人性的驱使，大家都会天然地认为自己劳苦功高而他人坐享其成。
也因此，在这个行业内，考核差距不能过大，而且有时候甚至使用一种平均主义的做法更能维稳。例如绩效最高的头衔和绩效最低的头衔大家轮流背。这种方式虽然稳定，但长期下去，也就失去了激励的作用。
当然，面对人性中固有的难题，各个企业管理先进的公司也在努力想办法，例如像OKR这种方式，不能说落实后会多完美，不过最起码也是一群思维先进的人在做有益的尝试了！
04
需求分析
发现问题往往比解决问题更加重要，可怕的是问题已经发生后，我们仍然对于问题不知不觉。对于人才管理过程中可能出现的问题，笔者通过所见所思，整理了如下需求和痛点。笔者也将以此为基石，后续推出有关人才管理系统的详细产品设计方案供读者参考。
1、企业如何重构招聘流程，在招聘流程所产生的成本增长不超出预期的情况下，不再以简单固定的指标评判和面试候选人，拨开重重障眼法，找到最合适的人才？否则是时候考虑以AI取代部分人力资源工作来降本增效了。
2、从公司知识库沉淀，自动化形成常见工作的SOP（标准作业流程）入手，实现新人快速适应公司节奏并上手工作的目的。
3、深入探索不同工种之间合理的绩效考核方式，在团队协作过程中，使绩效激励能真正发挥作用。现在所谓的薪资保密其实主要就是避免分配不公带来的恶劣影响，如果在一定范围内可以公开薪资，其实也是工作考核制度成熟的体现。
当然，笔者的用词是“一定范围内”，完全的薪资公开与透明是不可能的，前文也有提及，人性经不起考量，大家都会天然认为自己贡献极大，而别人坐享其成。另外对于很多企业来说，利益考量也极为复杂，在这种情况下谈公开透明，多少显得极为幼稚了。
4、对于小公司或具体到某些小型部门来说，若总人数本就不多，那么某些重要的人离职后出现公司整体知识积累断层的风险是极大的。如何构建企业整体的知识库，甚至上升到企业级的智慧大脑，也是一个需要大力钻研的问题。
5、保持员工幸福感也是极为重要的需求，然而很多企业管理者往往在行为上意识不到。其实这也非常好理解，毕竟在当下的大环境中，劳动者始终处于弱势的位置。但是对于较为稀缺的高端人才，能在管理严谨的情况下保持人情味，使员工获得幸福感与归属感，也是做实事的企业应该思考的问题。
