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今天分享的书籍是《高效的秘密》。
查尔斯·都希格，普利策奖获得者，畅销书《习惯的力量》作者，耶鲁大学历史系学士、哈佛商学院企业管理硕士，《纽约时报》商业调查记者。都希格先生获得过美国国家科学院新闻报告奖、国家记者奖、乔治·伯克奖、杰拉尔德·勒伯奖等很多奖项。现与妻子和两个孩子生活在美国纽约布鲁克林。
在畅销书《习惯的力量》中，普利策奖获得者查尔斯•都希格解释了我们为什么这样生活、那样工作。他同样把源源不竭的好奇心、严谨的报道和丰富的叙述应用在这本书中，开辟了对效率的科学探索，向我们阐述了如何激发动力、保持专注、优化工作，做得更好。本书从源头来帮我们梳理什么是高效，以及高效是怎么产生的。
01、如何激发个人与团队的高效
我们在做什么事情的时候效率是高的？当然是有动力去做的，在做我们喜欢做的事的时候，我们的效率肯定是更高的。所以，我们先来聊聊怎么激发动力。
1、激发动力
那么一个人的动力来自哪儿？我们经常说人要做自己喜欢做的事，人要找自己的兴趣点，这样你才能激发你的动力。但如果我不知道我喜欢做什么事，或者我也不知道我的兴趣点在哪儿，怎么办？由兴趣所引发的动力，是可以去激发的吗？
美国有一个汽车零配件集团的老板，叫罗伯特。他有一次跟他的妻子维奥拉准备去旅行，他们选择的地方是南美洲，第一站是玻利维亚。大家都知道，玻利维亚是一个高原国家，它的首都在海拔三千米以上的地方。所以在飞机落地后，罗伯特就有比较强烈的高原反应，出现了呕吐、头疼和不舒服，也引发了一些脾气。但是后来维奥拉就发现事情有点不太对劲。罗伯特在经历了高原反应的不适之后，在一段时间的脾气暴躁之后，突然变得特别安静。什么意思呢？就是他可以坐在那儿一天都不动，做什么事都没有兴趣，什么都不想干。
以前他是一个工作狂，出门的时候一定是时不时给公司的人打电话，时不时要给秘书打电话，看看公司有没有什么事情是需要他去做的。但是这一次他跟谁都不打电话，什么都不问，什么都不关心。在旅行的第三天，奥维拉觉得不妥，还是要回去检查一下，看看是不是出了什么问题。他们到了新奥尔良的一家诊所，医生给罗伯特做了从头到尾非常细致的检查。发现从生理的角度来看，他是完全健康的。唯一有一点点问题，就是他脑子里面有一个小的血块，这个很有可能是高原反应引起的小的血管破裂。
这个血块所在的位置，是一个叫纹状体的地方。医生没有办法去判断，到底是不是纹状体受到了影响，而导致罗伯特整个性情发生这么大的变化。但是所有的这些又不是抑郁症，也不是脑袋受损、智力受损的表现。因为当你去问罗伯特一些事情的时候，他可以很理智、很有条理地告诉你答案。
甚至当你去问他一些以前的经历，你怎么去做决策的，你之前生意上遇到的问题，他就像一个正常人一样，完全能够阐述得明明白白。但唯一的区别就在于，当没有人问他的时候，他是没有反应的。所以大家得到了一个初步的结论，或者说是一个假设:人的动力从生理层面来看，来自纹状体。
接下来，在匹兹堡大学的一个测验当中又印证了这一点。当然这不是医学方面的测试，它是一个大脑研究的测试。研究人员找了一个核磁共振的房间。核磁共振有一个特点，就是它能够看到人大脑的活动。哪一块有活动，哪一块就会发亮、发光。当时选了一些志愿者，把志愿者推到核磁共振里面，一边去扫他大脑运作的情况，一边让他们来做一个猜数字的游戏。
这个游戏非常简单，假设有1到9的9个数字，会不停地闪现。游戏规则是要求志愿者在数字闪现之前，来猜即将出现的数字是大于5，还是小于5。你只要说我猜下一次大于5，然后它闪出来一个数字，大于5你就赢了，小于5你就输了，但是没有奖品，它就是一个过程。
那么研究人员就发现，每一次志愿者在做选择的时候，他大脑纹状体的部位都会发光。什么意思呢？就是这个部位在活动、活跃，在起作用，在帮助做决策。或者说人在做决策的时候，纹状体在进行这种活动。后来改进了游戏，研究人员告诉志愿者说所有流程都是安排好的，这次大，下次小，都是安排好的，全都是有规律的。然后让你去猜，你是不是依然这么有动力？结果发现还是依然有动力。因为你会做决定说，我这次要猜跟我预先安排的那个答案一样的数字，还是不一样的数字，然后看看有什么事发生。
所以我们从生理上可以判断，一个人他是否能够激发动力，或者他是否能够产生做事的冲动，源头是在我们的纹状体。我们用什么样的方法去激发纹状体呢？
在1998年的时候，科学人员做了一个实验。在五年级选了128个孩子，先让这些孩子去做题，题目难度可能不等。做完了以后，把这些孩子分成两组，然后给予不同的反馈。给其中一组孩子的反馈是：“我能看出来你们很努力。”“你们答题答得很认真、很好。”给另外一组孩子的反馈是：“我能看出来你很聪明。”“你特别聪明，所以你做得很棒。”
然后第二轮再交给这两组孩子同样的三道题，让他们去解决。这三道题的难度也不一样，有的难，有的容易。最后的结果发现，被夸赞很努力的孩子，他们享受解题的过程，他们愿意花时间去解决难题，他们愿意去接受挑战；而被夸赞很聪明的孩子，他们会选择最简单的问题去解决，他们不愿意花太多的时间在比较难的问题上。
这就引发了一对概念：内控点和外控点。内控点：相信自己的选择能够影响自己的人生，能够影响自己的命运。经常关注内控点的人，其实也就是我们说的所谓有成长型思维的人。外控点：认为自己的人生在很大程度上受外界环境影响而产生变化。经常关注在外控点的人，其实也就是我们说的有固定型思维的人。
所以，当人有这种内控点的意识，认为自己做的决定能够影响未来的时候，纹状体会发光，会有自主性，从而会产生更大的动力。而那些受外控点影响比较强的人，会认为很多事情都是外部原因所导致的，可能是我自己没有办法去影响的。慢慢地，他的动力就会消失，他的积极性就会消失。
所以在一件事上面，不断给自己做决策的机会。我不停做决策，不停激发自己的内控点，不停激发自己的纹状体，不停去产生动力的源泉。慢慢地做这件事情，你就会发现我可以掌控一切，那么我做事情的动力就会更大。同时，人怎么能够进一步刺激做某一件事情的动力呢？就是把这件事情和他自己认为有价值的事情联系在一起。
比如，在书中描述的海军陆战队，训练非常苦。他们会问彼此，为什么来这儿受这份苦？那有的人就会说是为了给妻子和孩子一份稳定的生活、稳定的收入；有的说要保家卫国；有的说自己的父亲就是老兵，所以要沿着父亲的足迹往前走。
不管所有的理由是什么，只要是他自己认为最有价值的理由，然后把这件事和正在做的事情联系起来，那么你的动力和效率就会变得更高。
2、 团队合作
现在我们知道了激发动力的源泉是什么，就可以找到让一个人变得更高效的方法。那么，对于一个团队怎么做呢？一个团队是由很多人组成的，可能每一个人的激发点是不一样的，看重的价值也是不一样的。那么当一个团队在一起的时候，它高效的秘密又是什么？
我们来看一个非常知名的企业，谷歌。在美国，谷歌已经连续多年被评为最佳雇主公司。在谷歌公司内部，也有很多由人力资源部门牵头的做的分析的项目，目的是去研究怎么样能够让员工变得更有效率，让整个公司环境变得更好。谷歌之前有一个氧气计划。氧气计划研究的是个体怎么样能够成为一个优秀的管理者，一个优秀的管理者应该具有什么样的特征。氧气计划发现，优秀的管理者具备以下八个特征：
1.能够给予员工很好的指导
2.能够授权给员工，不会事事亲力亲为
3.关心并关注员工取得成就和幸福感
4.以业绩为导向
5.听取和分享信息
6.能够为员工的职业发展提供帮助
7.拥有洞察力和清晰的策略
8.具备关键技能
那么在氧气计划之后，谷歌有一位同事叫埃德蒙德森的女士，她牵头开展了另外一个项目。这个项目的目标是去找寻什么样的团队效率是更高的。经过一系列调研之后，得出了一个结论。这个结论也是非常有意思的：团队的成功和团队的构成没有关系，团队的效率和它的成功跟跟团队的规范有关系。
什么样的人组成团队和这个团队最后能够取得的成就没有关系，和什么有关系呢？就是团队组成之后，它自己默认的一套行为规范，在团队里面大家都共同行使的这套行为规范，和这个团队是不是能够高效运转有决定性的关系。
一个团队里面都是非常优秀、非常聪明的人，不意味着这个团队的效率就更高，也不意味着这个团队就能够比别的团队做得更好。什么样的团队最后能做得更好呢？最后大家发现，做得更好的团队、效率更高的团队有两个共性：
第一，团队成员彼此的话语权是平等的。平等的话语权，就是每一个成员发言的机会是均等的，并不存在在这个团队里面有一个人，都是他说了算，别的人就是听。或者有那么两个人，都尝试着想做领袖，然后底下一群人就不知道该做什么了。
第二，团队里面所有的人都存在比较好的社交敏感性。什么是社交敏感性？就是大家会去关注彼此的态度、反应、情绪，然后进行调整，让大家都在一个比较舒服的环境下进行工作。为什么有这两条？就是我们话语权是比较平等的，我们相互之间又有比较高的社交敏感性，为什么就能让这个团队的效率变高呢？
因为这两条合在一起，给这个团队创造了一个环境，这个环境叫作心理安全。就是当人处在这样的团队当中，我的心理是安全的。我知道我说话是安全的，不会有人因为我表达了不同的观点，或者说了一个不一样的东西而对我有所指责；或者是对我有不同意见；或者是会影响我在这个团队的发展；或者是我在有一些行为的时候，大家会对我的行为有不好的解读；或者大家不关心我或厌恶我。
如果所有人在一个团队里面都有这样的心理安全，那么他的表现就会是给彼此平等的言语机会，大家对待彼此是照顾、关心的态度，这样才能让团队变得更加优秀，能够让团队合作得更好，能够让团队变得更高效。
3、保持专注
保持专注，我们需要建立心智模型，实际上就建立了对这件事应该保持专注的一个完整的画面。心智模型的建立，才让我们真正地能够保持对事物的正确的专注。那么怎么样去建立这样的一个心智模型？就是你要专注。
你要专注去想，到底这件事最完美的形态是什么，你要把所有的细节都想清楚，不断地去想还有什么可能性，还有什么意外。当你想得越全面越细节的时候，你的这个心智模型就构建得越妥当。而当你有了这样的一个心智模型之后，你再拿现实当中发生的事情和心智模型去进行对比。
就像是你给自己已经树立了一个完整的武器库，当你面对任何一个有可能的情景的时候，你都有一个招数去应对，这个时候你就不会慌乱，你就会保持专注。在外界看来，你处理这件事就会是特别高效的一种状态。
02、如何激发组织与公司的高效
除了个人和团队以外，还有那么多机构、那么多组织、那么多公司，我们怎么样在这个层面达到高效呢？激发组织和公司的高效，需要两点 ，分别是设定目标和掌控力。
1、设定目标
比如通用电气。通用电气那个时候的总裁，就是杰克·韦尔奇。杰克·韦尔奇当时在跟外界进行沟通的时候，他跟记者说，通用电气在八年时间股票的价值翻番，有一个很重要的原因，就是我们坚守目标管理原则来设定目标。所以怎么设这个目标，实际上是一个非常重要的事情。
那么杰克·韦尔奇讲的目标管理原则是什么呢？就是具体的、可衡量的、可实现的、现实的、有时间规划。
1.具体的：你这目标不能是笼统的，你必须是特别具体的，你到底要达到的是什么；
2.可衡量的：它不是简单的描述，它是可以衡量的；
3.可实现的：就是可以达成的，你不能给一个大家觉得这东西根本没戏，你不可能达成的，大家也就不会为之去努力了；
4.现实的：它是现实有意义的，它不是虚无缥缈创造出来的，也不是不相关的，它是一个有意义的、现实的这么一个目标；
5.有时间规划：它是有一个完成期限的，有一个时间表在这儿的。
比如，我们在设定明年我们自己的工作目标，那我们希望达成的这些目标，如果按照目标管理原则去衡量一下的话，是不是具体的，是不是太过笼统了；是不是可衡量的，有没有什么量化的标准，我可以判断我是达到了，还是没有达到，或者这个差距是有多少；这个目标它是不是一个可达成的，还是说我就“拼死”也达成不了；它是不是现实的，是不是有意义的，是不是跟我的工作和我公司的价值是相关的；最后一个，它是不是有一个完成期限，它的时间线是不是清楚。
这个目标管理原则在80年代的时候，帮助通用电气赢得了市场地位，赢得了很好的价值回报。但是后来，这东西还是有问题。为什么有问题呢？就是在80年代后期大家就发现，通用电器里面每一个部门都在应用这种方式方法来设定目标，但不是每一个部门都能发展得好。
虽然有的部门，他自己也用这种方式来设定目标，来管理这个企业，但他还是做得不好。那怎么办呢？这个时候，通用电气又做一些分析。最后，杰克·韦尔奇说，除了这个目标管理原则之外，我们还必须要设立一个延展目标。
延展目标就是管理者无法描述应该如何实现的目标。我有一个目标，但是我自己不知道怎么实现，所以他没有办法变成一个具体的、可衡量的、有时间线的这么一个目标。
比如杰克·韦尔奇在给他的飞机引擎工厂设定延展目标的时候，飞机引擎工厂自己设定了一个目标说，明年我们要把引擎的故障率降低25%，成品的引擎故障率降低25%。这其实是一个挺了不起的目标。
杰克·韦尔奇说，不行。因为我能看到这个目标怎么去实现，我能够看到你现在的工作计划是可以实现这个目标的。所以它是一个目标管理原则目标，它不是一个延展目标。那什么是延展目标呢？给你们三年时间，降低设备缺陷率70%。怎么实现？不知道。这才是一个延展目标。
那么为什么还要有这么一个延展目标呢？我们介绍一个概念，叫作认知闭合需求。认知闭合需求，就是对人的本性而言，我们是不喜欢混乱和不确定性的，我们喜欢有一个决定，我们喜欢有一个判断。就是任何一件事，我不管这个判断是对还是错，我要有一个判断，这就叫作认知闭合需求。就是我要把它关闭掉，它不是一个开放的、悬而未决的事，它是有结论的，哪怕这结论是错的，我也要有一个结论。
那么目标管理原则在某种程度上，实际上是激发了大家的这种认知闭合需求。为什么呢？就是你一定要给出一个具体的、可衡量的、可以达到的、有意义的、有时间线的这么一个目标，这不恰恰就是我们对于认知闭合需求的一个满足吗？
所以对一个企业而言，光有目标管理原则目标是不够的，必须有一个延展性的目标来指引每一个目标管理原则所对应的方向。换句话说就是，延展性目标它更像一个远期的规划，指引着方向，而目标管理原则的目标更像是怎么在当下用更细的计划去实现它。
2、掌控力
那么我们设定了目标之后，这个组织是不是就真的能够变得更有效了呢？并不是的。这个里面还有一个文化的关联，我们再看一个案例。
比如，通用汽车在一段时间，它的生产效率是比较低下的。其中有一个工厂，在加利福尼亚州的费利蒙市。这个城市的通用汽车的工厂特别糟糕，是全美所有的汽车厂当中效率最低的，所以通用就把它给关掉了。
关掉之后，那些工人就遣散了。但是因为美国《劳工法》的存在，这些工人还是属于一种待业的状态。所以当后来通用汽车跟日本丰田汽车合资，成立新联合汽车公司的时候，其中有一个要求，就是你这个新的公司所招聘的员工，必须有80%或者以上是这个工厂之前遣散的员工，就是用原来的人。
其中有一个人叫作马德里，失业了然后他再就业，他去面试。然后面试他的是丰田的人，丰田的人就问他说，你对以前的公司有什么意见建议。马德里因为他被辞退了，所以他就抱怨了原来在通用工厂的时候所遭遇的一些事。
他说以前这个公司这个也不好，那个也不好，生产线不能停，搞得大家都跟机器人一样。有的时候为了效率提高，我自己说我要做一个什么工具，也没人理我，也没人给我做。我的操作是在左边，但我所有的工具都在右边，我得转一圈才能拿这个工具去干活。抱怨了一大堆。
当他面试完了以后，回家就剩下忐忑不安，因为抱怨了一通，他不知道人家是不是还愿意去聘用他。第二天，这个日本的经理给他打电话说，我们还是聘用你，我们认为你提的这些意见是很有意义、很有价值的。
入职之后，他被送到日本去进行培训，按照丰田的生产体系去进行培训。他就觉得都是装车，这能有多大区别呢？他又看到了那个熟悉的装配线，他自己的工位，就类似的这个工位。他自己的工作，就是把这个螺丝打到那个车门的安装架构里，把车门装上，打螺丝。
然后他就在那个地方看，他发现有一个人，打螺丝的时候打偏了。这种事其实经常发生，在那种装配的过程当中螺丝打偏了。那么他之前，通用汽车的做法是什么呢？偏了就偏了。因为生产线不能停，所以他们会在这个地方拿笔画一个圈，等这个车下线了，就所有东西全都装好了以后，会有质量工程师来看，这车上哪儿画圈了，然后把这儿拆了再重装。
而他惊讶地发现，在丰田的这个生产线，这个工人装错了螺丝之后，拉了一根灯绳，“咔嚓”一拉，整个生产线就停了，然后它这个上面的红灯就开始闪，也发出声音。然后就发现那个工长端了一盘工具，跑过来，然后跟他一起去解决这个问题。他就把那个装错的螺丝卸下来，打磨，然后拿新的螺丝装上去。都好了以后，他再一拉那个灯，生产线恢复运行。
马德里就特别惊讶，他说你们怎么会让生产线停下来呢？生产线停1分钟，在通用看来，它会损失1万5千美金，你们会怎么会让这个生产线停下来呢？他不理解。然后紧接着，他又看到了另外一件事。就是有一个工人向他的上司说，这个工具用得不太顺手，我想把这个工具改一下，改成这个样子可能会更快。然后这个上司就把这个工具拿到工具房去，15分钟之后，就按照他描述拿了一个新的工具来，这个工人使用得非常顺手，确实是比以前效率更高。第二天他发现，在每一个类似工种的工位上，都出现了这么一个新的工具。这个时候，他去问带他培训的日本的经理，为什么会是这样。
日本的经理告诉他，这是丰田生产的一个系统，丰田生产系统是后来的精益生产系统的前身，它的核心的概念叫作把决策权下放到基层。就是说，一线工人往往是最先发现问题的，他也是最了解情况的，同时他也是最能够提出有效解决方法的。所以当他们把决策权放到第一基层，所有的问题都在基层解决,然后所有的这些管理者都是在为基层的员工服务的时候，他们发现整个组织的效率提高了。为什么会是这样？那是因为在这种情况下，员工有掌控力。
当你做决策的时候，是动力产生的源泉，是效率产生的源泉。那么丰田就是用这种方法，把效率和动力产生的源泉压到一线，让每一个人都成为这个公司效率产生的源泉，这个公司效率自然就会更高。
从企业文化的角度，我们怎么样能够让这个组织变得更有效呢？就是要给予一线员工掌控力。我们真正地把掌控力给到一线的员工，给到每一个人，来激发他们做事的动力，来激发他们本身的效能，就能让整个的组织的效能达到一个比较高的程度。
