课程背景：
MTP（Management Training Program管理研修教程）源于二战结束时美国为日本开发的实战性管理培训课程，后来日本政府委托日本产业训练协会在民间普及。现已成为有效提高企业现场中高层管理人员管理水平的完整训练体系。MTP训练中每项内容都是可以实际操作的管理技能，这是因为企业管理人员要掌握的是以“How to do it”为主，而不是一堆不知如何运用的理论。
企业外部的环境不断变化，对经营者来说，今后的展望经常难以预测。但是，为达成企业目的和目标，不断适应新的变化是永恒的课题。为对应迅速变化的商务环境，构筑高效高活力的经营组织，关键在于培养人才！MTP集60余年的成功经验，为我们提供了一个从弱势制造业群体走向世界顶峰的亚洲型卓越商务模式。
MTP以参加者对研讨主题的知识・意见・想法・经验・体验为基础，引导出其中潜藏的原理原则，并对此取得共同认识；同时根据科学的方法和要领研究如何思考和行动，把成功经验在组织中有意识地加以运用发挥，并不断把主动行动转变成良好习惯。
MTP作为学习掌握有关管理的知识，技能，态度的经典基础教程，今天在亚洲地区已成为中高层管理者教育的代名词。使不变的管理基本原则和适应当今经营课题的管理技能，在管理实践中得到有效结合，在各国和地区都有成功事例，成为亚太地区管理者研修的首选课程。
课程收益：
● 明确主管角色职责与正确态度，发挥管理者应有的功能
● 通过计划、执行与控制的管理流程，达成公司业绩目标
● 学习沟通的技巧与方法,透过有效通沟通有效达成任务
● 建立自我领导特质，发挥领导能力，培养成为具有影响魅力的优质领导者
课程时间：4天，6小时/天
课程对象：企业中层管理者，后备管理人员
课程方式：理论讲解、案例研讨、头脑风暴、会议指导法、角色扮演、小组PK
课程大纲
第一讲：管理的基础
——管理的根本
1.何为管理？
2.管理者的责任和立场
3.管理者的六项基本态度
4.科学的管理方法（图）
案例：老妇人与泰勒
第二讲：管理的流程
一、目标与计划
1.管理的流程（图）
2.目标的制定存在的问题
3.目标制定的原则（SMART原则、“三化”原则）
4.目标的分解和细化（OKR）
5.计划制定的方法和流程
二、指挥和命令
1.工作分配三要素及注意点
案例：同事的责备
2.命令下达的五种类型
案例：科长如何将办公室的用品成功缴回
3.指挥与命令系统的统一（图）
案例：对张企划主管的指示
4.职务（工作）认知的整合（图）
案例：洪主管的不满
5.职务（工作）的三等价原则（图）
6.管理者向下授权的方法和技巧
三、控制
1.何谓控制？（图）
2.控制的方法
3.让部属做出好报告的方法
4.周报/月报汇报话术
5.使部属做到自我控制的方法
四、沟通与协调
1.与上级沟通（请示/汇报工作）
项目体验：领导与部属
2.跨部门沟通与协作
案例：纠纷的案例
项目体验：团队七巧板
3.提高个人沟通影响力
案例：客户的订单
4.与不同性格人的沟通（DISC）
第三讲：信赖关系的形成
一、需求不满的对应和态度启发
1.理解人的行为
2.需求的五个层次
3.刺激与需求的关系
4.需求不满所引发的行动
案例：新进人员王小英
案例：新上任的魏科长
5.对需求不满者的指导与协助
6.如何启发部属良好的态度
二、解决与人有关的问题
1.与人有关问题的解决步骤
案例：老田与吕科长
2.陈科长与吴凤（案例）
3.解决与人有关问题的分析表
第四讲：下属的培育与辅导
1.培育者的责任
2.培育的方法
3.辅助学习的原则
4.培育计划实施的步骤
5.实施OJT的着眼点
6.工作指导4阶段法（工具表）
实操演练：现场演练“教3练4”工作指导法
第五讲：领导力提升
——领导力提升
1.迎向未来的领导力
1）变化环境中的领导角色
2）领导与管理的区别
3）成功的领导与有效的领导的区别
小组讨论：什么样的领导才是最好的领导？
2.提升领导力第一技能：诊断情境
1）影响员工发展的两项指标
a工作能力——知识与技能
b工作意愿——积极性和信心
2）员工发展阶段的特征和需求
D1：热情高涨的初学者的特征和需求
D2：憧憬幻灭的学习者的特征和需求
D3：谨慎能干的执行者的特征和需求
D4：独立自主的完成者的特征和需求
小组练习：诊断员工发展处于哪个阶段
3.提升领导力第二技能：弹性领导
1）领导的两种行为：支持行为和指导行为
2）“支持行为”的5个关键词
3）“指导行为”的5个关键词
小组练习：区分哪些是指导行为和支持行为
4）领导的四种风格：指令型、教练型、支持型和授权型
S1：指令型领导的特点和具体行为
S2：教练型领导的特点和具体行为
S3：支持型领导的特点和具体行为
S4：授权型领导的特点和具体行为
小组练习：根据员工发展阶段匹配相应的领导型态
情景演练：匹配不匹配
4.提升领导力第三技能：伙伴关系
1）预备工作
a给部属教授情境领导力模式
b说明它对该部属、团队，以及企业的整体业务的结果
2）目标达成协议
——订立SMART目标，写下具体的、可测量的、可实现的、相关的、并可追踪的目标
3）对发展阶段的诊断求得共识
a诊断部属发展阶段（D1、D2、D3、或者D4）
b确定部属在每个目标和任务上所表现的工作能力与工作意愿
4）就领导型态取得共识
——确定现在领导型态以及未来需要的领导型态（S1、S2、S3、S4）
情境演练：一对一会谈
