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今天分享的书籍是《认同》。
约翰 P. 科特 （John P. Kotter）举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。他33岁便成为哈佛商学院的终身教授，与"竞争战略之父"迈克尔·波特共同成为哈佛历史上此项殊荣最年轻的得主。2008年，哈佛商业评论中文网将科特教授评为对中国当代商业思想和实践有着广泛影响的6位哈佛思想领袖之一。其代表作有《领导变革》《变革之心》《冰山在融化》《紧迫感》和《总经理》等。
罗恩 A. 怀特海德（Lorne A. Whitehead）英属哥伦比亚大学教育创新学院院长，加拿大自然科学与工程研究理事会（NSERC/3M）工业研究分会主席。拥有100多项应用物理专利，在创新领导力方面获奖无数。职业生涯中曾担任管理和行政职务，主导私营和公共部门的创业创新项目。
这本书介绍了赢得认同应当遵循的若干原则，归纳了反对派经常使用的抨击手法，详细分析了你可以用哪些话术给出有力的回应。为了方便你理解，这本书还虚构了一个故事作为变革应用的场景。你可以和故事主人公一起经历变革中的风浪，看他们如何直面抨击、最终赢得人们的认同。
01、赢得认同的战略
故事的时代背景是，台式计算机刚开始在社会上普及，价钱还比较贵，只有那些比较富裕的家庭才用得起。在美国的一个小城市，当地的图书馆希望能弄来30台计算机，一部分用来管理图书的流转，一部分提供给来图书馆的人免费使用。但是，图书馆自己的预算不够用。故事的主人公是一个热心的年轻人，听说了图书馆的困难，从当地一家经销商那里拉来了赞助。这家经销商答应每卖出6台计算机给当地的家庭，他们就捐赠一台给图书馆。
这显然是一个天大的好事。可万万没想到的是，这么好的计划遭到了不止一个人的反对。在第一次公民听证会上，反对派成功地阻击了这个计划，结论是主人公还需要再仔细地对计划加以论证。沮丧中，主人公想到他的一个亲戚汉克先生在变革管理这方面非常有经验。汉克先生看了他的计划，觉得没什么大问题，关键是怎么对付那些反对派的抨击。故事的主要情节发生在第二次听证会上，汉克先生应邀出席，帮助主人公从容应对，瓦解了反对派的凶猛进攻。最终，这个计划得到了绝大部分人的支持。
在故事的背景下，为图书馆配备计算机算得上是当地一次不大不小的变革。作为这次变革的推动者，主人公有想法、有热情，但显然缺了点方法和经验。通过描述汉克先生为主人公出谋划策的过程，这本书总结了大多数人在推动变革、改变现状时可能会遇到的四个误区，而这四个误区正好分别对应了赢得认同的四个原则。
1、推动变革靠支持
很多人做事拿大把的时间来构思一个计划，而在如何让计划获得支持这方面想得太少。故事中，主人公的计划，遇到了各色人物的强力阻击。有人是感到主人公威胁了自己的社会声望，出手打压。有人提出角度刁钻的反对意见，只是为了刷一波自我存在感。还有一些人墨守成规，厌恶改变，对任何新事物都抱有敌对的态度。所以，永远不要低估反对派的力量。可以说，每一次创新、每一次变革的背后，都潜伏着一场政治博弈，好计划和认同之间，那是远远不能划上等号。因此，做好迎接一场恶战的心理准备，这是赢得认同的首要原则。
2、尽全力说服那些反对你的人
事实上，即便你使用再多的说服技巧，相当一部分反对派仍然会坚持他们的立场。由于利益、性格、价值观等方面的原因，他们不可能被一点点说服技巧所动摇。但好消息是你也未必非要从他们身上寻求认同感。当你放眼全局，而不是只盯着冲在前面大喊反对的这几个人，你就会发现，在场的不是只有你们针锋相对的两方人马，还存在着相对中立的第三方。他们没有预设的立场，即便有也会随时产生摇摆，而他们的态度往往才是决定成败的关键。
比如，在美国总统大选时，特朗普和希拉里的辩论从来不指望说服对方，而是在争取广大听众，尤其是中间选民的支持。在实际工作中，单位的大领导和广大人民群众往往也是处在第三方的位置上。
所以，原则二是认清变革当中推动者、反对派和第三方的权力关系。当第三方的态度足以左右成败时，你一定要把第三方作为寻求认同的方向。
3、把反对派挡在门外
首先我们应该知道，即便我们勉强通过了眼前的决议，你可能并没有真正获得第三方的广泛认同。处在第三方的位置，不仅会意味着他们立场相对中立，往往也同时意味着他们对你的计划无所谓，既不关心，也不了解。等到你需要谁给你提供点协助，你就发现他们一脸懵圈的样子，因为当初他们根本没搞清楚你需要什么样的支持。到那时候，你要想把他们挨个说服，难度和工作量可想而知。
所以，反对派对你的抨击越猛烈，就会有越多的第三方前来围观。当他们开始了解情况、想给双方评评理，那就是你赢得认同的最佳时机。所以，赢得认同的第三个原则是，你要以开放的心态欢迎反对意见，以公开讨论的方式吸引关注。
4、采用长篇大论的回应方式
什么是长篇大论的回应方式呢？一旦发现反对派刚好提出了一个你研究过、思考过的问题，我们经常会有一种正中下怀的冲动。于是乎，我们把一个道理，分为若干个层次和角度展开讲，再拿出几张数据表格作为佐证，显得特别专业和严谨。
不是说长篇大论的方式一定不好，但它不太适合用来回应反对派的抨击。在故事部分，汉克先生面对抨击给出的回应全都是简短清晰的。而且他在说明自己观点的时候，尽量使用人们熟悉的常识，而不是数据和术语。为什么呢？原因是，当变革的影响面越广，你要面对的反对派就会越多，现场的反对意见也不可能只有那么一两条。所以，回应的内容要简短，符合常理，让第三方一听就懂，这样才能让他们始终保持关注，并且对你的计划有一个全方位的了解。这是赢得认同的第四个原则，叫做简洁有力的回应方式。
02、赢得认同的战术
即便有过多次惨痛失败的教训，你可能仍然没法说出，反对派到底是使用了哪些伎俩来给你挖坑的。作者根据多年的变革管理经验，总结出了这样一个观点：反对派的那些说辞总是会有意无意地用到四种抨击的手法。
1、制造恐慌
制造恐慌，即大肆渲染敏感问题，使人们心绪不宁。利用这一点，反对派喜欢把一些负面的可能性讲得特别夸张，目的是引爆人们的这种谨慎，让它转化为焦虑甚至是恐惧的情绪。这些消极情绪让人视野狭窄，排斥新鲜事物，你的计划会因此而丧失大量的支持。
制造恐慌的一个典型说辞是：“你的提议会留下许多无法解决的问题，这个问题怎么办，那个又怎么办等等”比如，在美国有人反对控制枪支，他会这么说：“如果我们同意政府限制每个人买枪数量的话，你猜猜接下来会发生什么？今天他们限制你买枪，明天他们就会限制你买酒、买汽车，后天他们就会限制你的恋爱自由，直到最后完全控制我们的生活。”
那我们应该怎么反驳呢？首先，你可以总结出对方的思维模式。对方在逻辑上，玩的其实是类似于多米诺骨牌的把戏。他们把你的提议描述成一串多米诺骨牌的样子，轻轻碰倒第一片，之后会产生连锁反应，依次倒下去。即便是真正的多米诺骨牌，牌和牌之间也有接不上的时候。所以他们说的那些吓人的后果之间通常找不到什么充足的依据。有什么迹象能表明，限制买枪之后就会限制买酒、买汽车甚至是恋爱自由呢？没有，这些事从因果关系上看完全不相干。所以，反对派的说法站不住脚。
其次，你还可以借力打力，按照他们的思维模式举出一个明显荒谬的例子：“啊，如果按照您的这种说法，那么大家使用信用卡也是一件相当恐怖的事情咯？用信用卡买东西会让你过度透支，付不起账单；因为你付不起账单，银行会没收你的车。因为汽车被没收了，你就没法专心工作，然后会被老板开除。最后，你还会失去你的家庭、你的老婆，因为你没办法再养家糊口啊。”这么一来，估计在场的所有人都会感到啼笑皆非，对方制造恐慌的意图也就土崩瓦解了。
2、无限拖延
无限拖延，顾名思义，就是提出貌似合理的担忧，而化解这些担忧则需要太长的时间，最终会使一个好计划显得无足轻重或不再可行。无限拖延的理由通常有这么三类。我们说说其中两类，首先他们会说你的问题不重要。这时候你要能证明问题的紧迫性，让人们意识到改变是一件势在必行、迫在眉睫的事情，拖下去只会让局面变得更糟糕。
其次，他们会批评你的方案不深入。这时候你要提防他们采用“攻击稻草人”的方式。什么叫攻击稻草人的方式呢？就是你的方案本来很完善，但对方会故意简化，忽略其中的重点，只用三言两语来做一个片面概括，然后再说你的方案太简单。
比如，有人会讲：“你这个计划，充其量不过是要买来几台计算机摆在桌子上而已，这么一个简单的做法真能有什么用吗？”事实上他们指责的根本就不是你的方案，而是他们随意捏造出来的，一个粗糙的稻草人。这个稻草人显然到处都是破绽，经不住什么攻击，但这会让不明真相的第三方产生一种错觉，认为你真正的方案也是这么不靠谱。
所以，你要能指出稻草人的假象，你可以说：“您讲得没错，单纯买来计算机摆在桌上，确实是没办法解决问题，但那也并不是我们的提议啊。我们的提议是什么呢？我们真正的提议是要把新的运行机制、服务标准和许多员工的共同努力结合起来，这样才能让计算机发挥最大的效用。”
3、混淆视听
混淆视听就是搅乱人们的思绪，他们就会开始怀疑你的计划是否真的合情合理，这会让一个好主意陷入不利的境地。反对派在讨论的时候，会故意讲一些貌似很深奥、很复杂的道理，让人听得云里雾里，搞不清你的计划到底是什么。作为变革的推动者，你要能用通俗易懂的方式让大家明白到底是怎么回事。
比如，反对派有可能会说，这个计划包含了A、B两个部分，只要不做B部分，A就没法做，反过来也是一样。他们由此得出结论，说你这个计划行不通。这么一说听着有点道理。但事实上，你可以这么解释A和B的关系：“我们不是单单着手做一件事，等完成了再去做其他的，不是。我们的做法是两件事同时推进，做一点A，这时候B就能前进一步，等B前进之后，A又可以做得更多。”
4、人身攻击
某些抨击意见并非直接针对所提的计划本身，而是瞄准计划背后的那个人。它们可能会让建议者难堪，质疑他的能力，甚至直接或间接地怀疑他的人品。如果人们觉得建议者为人不可靠的话，他将难以赢得强有力的支持。当然反对派喜欢用一些更隐蔽的方式。
在故事部分，有人提出了这样的质疑说：“图书馆的传统是为读者提供最好的图书，而你这个计划里只有计算机，跟书半毛钱关系都没有，这完全背叛了图书馆长期以来的价值观。”还有一种说法是：“你说图书馆不该没有计算机，这不是在指责图书馆的员工们没有早点解决这个问题吗？你这是对他们辛勤劳动的侮辱。”这类人身攻击的角度是故意歪曲你做事的动机，以此来诱发人们的不满和怀疑。如果你做不出有效的回应，受影响的可能不只是这一个计划，而是未来很长时间人们对你的信任。
需要注意的是反对派的说辞很容易让你无法忍受他们的嘴脸，忍不住用嘲讽或者愤怒的方式怼回去。或者，你也想用人身攻击的手法来对付他们。这都是错误的做法。你可能会想对方也在这么做，我怎么就不行呢？这就是你们双方所处的位置不同。你是为了成事，而他们是为了坏事。你是在创造价值，而他们是在捣乱、搞破坏。如果你把自己降到跟他们同样的层次上，人们会觉得你似乎并不具备把事情做成的能力和胸怀。当你以暴制暴、以牙还牙的时候，大家甚至可能反过来会同情那些抨击你的人。所以，回应人身攻击首先要保持风度，这样你才会在人们的心中占领道德的制高点。
其次，你要表达你对第三方的重视和诚意。故事当中，汉克先生是这么说的：“如果我们让各位感觉到有任何指责图书馆工作的意思，我们愿意道歉。这不是我们的本意。事实上，我们的计划只是为了给图书馆员工配备必要的工作环境。他们在现有的条件下已经做得足够好了。而如果有了计算机的帮助，他们的辛勤劳动将会产生更大的价值。”
在表达了诚意之后呢，你还可以搬出一些有影响力的权威人士来为你站台。同样要举出汉克的回应：“我们之前和图书馆馆长爱丽丝女士讨论过，她非常欣赏我们的计划。因为这个计划不仅不是对传统的背叛，而且恰恰坚持了传统的价值观。图书馆的价值观不是要买多少书，买书只是手段；图书馆真正的价值观是帮助人们提升文化水平，而配备计算机可以帮助图书馆在这方面走得更远。”这就是对人身攻击手法的巧妙回应。
