文/郭朝刚
职场竞争，不仅是在于能力水平高低较量，而且还在于职位晋升高低快慢的比较。
大多数情况下，当能力提升到某一程度之后，员工的职业生涯，面临着升职和加薪的激励。
身在职场，必须基于职业理想确定职业发展目标，为了实现既定职业目标，我们必须制定职业晋升通道，以及实现职业晋升的标准和流程。
常见的三种职业发展通道
职业发展是品德、能力和业绩作为主要考核标准的。用人的基本原则：德才兼备、以德为先。效率优先，兼顾公平。
（一）专业通道
当一个只是专注自己把事情做好，能够善于学习，积极实践从而持续提升个人的能力时，我们设置专业技术发展通道。将专业技术水平设置若干等级，诸如：专业技术分为五级。五级初级技工、四级中级技工、三级高级技工、二级技师/专家、一级高级技师/高级专家。
不同专业等级，明确制定相应的标准，区别不同等级所应当具备的知识多寡、技术能力高低不同。将专业技术的熟练程度，分为五种情况：了解、理解、掌握、精通、非常精通。其中五级四级三级是作为技工层面的；二级和一级则成为技师/专家、高级技师/高级专家。
当员工学历、工龄和能力具备升级之时，组织对其进行相应应知与应会的测试，合格者将予以技术晋升。对于技师及以上的考核，除了应知与应会的基本技能之外，还需进行程序设计和论文撰写和签辩。
（二）管理通道
员工职业发展的第二个通道，管理通道。设置至少五个等级：专员、主管、经理/总监、副总、总经理。
管理者的进修，专业技术只是基础，不作为重点考核内容。管理者，侧重于带团队，实现团队的目标。每次管理升级，所面临的是管理幅度扩大、职责的加大、以及管理水平的提升。
一般情况，管理者进修，概括地讲，管理者升华经历了三阶段：人治、法治、文治。不同的组织规模，管理的侧重点是不同的。
中小型企业，侧重于能力文化，靠人管人、人盯人。人为管理，强调能人魅力，以及人际关系。大中型企业，侧重于法治，或者法治与人治的有机结合。通过建章立制，梳理和优化流程，通过各类管理流程和表单将管理落地。大型集团/上市公司，则特别注意文治，通过文件、报表和各种会议层层负责，注重系统化、流程化、标准化、信息化。
（三）业务通道
业务通道的设置，源于营销和销售型业务单，为了鼓励业务条线的员工能够植根于营销推广和销售事业。一般会设置：业务员、营业主任、业务经理、业务总监、业务副总等。
每一业务层级的晋升，对应着业务数量提升额和比例，以及给组织带来的利润额和纯利润率。大量的销售业务从业人员，学习销售技巧，积极从事销售业务，不断开发客户，勇于快速成交，为组织获得持续的销售回款。开拓市场、提升销售额等作为业务通道发展的主要标准。
以上三通道，员工职业发展过程中，可能存在交叉与重叠。不论在哪条道上，学习力和执行力都将是晋升的重要推动力。
在这三条通道上，员工职业发展的赛道，各凭本领，正所谓：八仙过海，各显神通。
郭朝刚总结：员工基于能力和绩效获得职业晋升的方式主要有四种，分别是选任制、委认制、聘任制和考任制。选委聘考，如下分别说明。
1、选任制。
顾名思义，选任制是通过选举产生领导的方式。西方的政治体制中大量存在选举。不论是选举议员、州长，还是总统。大多是通过议会代表选举产生候选人，得多数票者经公示后，宣誓就职。
企业管理中的选举制，例如：工会主席、董事长等，大多数以选票多者当选的。这种试是在民主基础上的集中制。人民代表人民选，人民代表为人民。选举产生的领导者代表着选民的意志和利益。从而当政时，代表人民行使权力。
2、委任制。
所谓的委任制，指的是一种上级领导直接任命下级领导的方式。
被委任者，一般应当符合基本候选人的标准与要求。上级通过委任状、任命通知的方式来确定下一级领导的名单。发布任命通知，广而告之。组织赋予被任命者一定的职权。
3、聘任制。
组织从内部和外部，通过层层筛选与考核，给录用者发放聘书的方式。
组织中专业技术职务任职者，一般会发放相应的聘书。如高级会计师、高级工程师、高级经济师、审计师、总会计师等。
4、考任制。
组织通过竞聘上岗、外部招聘等方式，将众多的候选人集中在一起，进行笔试考核与面试选拔，符合标准要求者，再进行任命。现在公务员录取、研究生招生，大多是采取两轮测评，分别是笔记和面试的方式。
以上，员工职业晋升的三通道和四方式，在实践过程中大量存在。我们需要结合原理标准与流程，灵活应用于工作实践中，具体问题具体分析，在深入调查研究的基础上，选择适宜的通道和方式，方可取得最佳的效果。
