昨天体验了一个有趣的一对一。花了大半小时，才发现学员没有time to market 这个概念，如果延伸一下，这是缺乏时间计划的思考，结果就是一个不靠谱的所谓业务计划（想法）。
学员：我现在有点像重新创业。
我：你一开始就已经带上一些人，成本是多少？你估计的收入会是多少？
学员：一开始成本是6百万，估计收入会是800-1000万。
我：客户在哪里，已经有pipeline了吗？
学员：要从市场里找客户，我很有信心我这个产品很有市场，准备请两个销售开始找客户去。
我：你准备“亏”多长时间？
学员：我相信我的产品是有市场的，我再给你多点信息（开始挤牙膏）…
我：你准备“亏”多长时间？（跟着又挤出多点牙膏，但完全与问题没有关联…）
Time to market可以理解成为“获得第一个客户需要的时间”，学员考虑的800万收入是没有考虑“需要多长时间才能发生”。假设800万收入需要用一年时间才能实现，第一年最少就是亏600万。到了最后，学员表示他终于“听懂”（我希望）time to market这个概念。
周日201活动，我特别提到一个business manager（BM）的概念，这个概念也不是第一次提，我以前提过的CCM就是一个BM。
一个及格的DM应该具备三种能力：第一，先将自己的任务的业务逻辑梳理清楚，输出一个靠谱的商业模型；第二步，就是将商业模型变成财务模型，做出种种what if模拟，选择最优的方案去取得上司的支持；第三，就是按照财务模型做出财务预算，执行到位。最后BM的KPI就是他有没有“言出必行”，将自己提出来的财务预算执行到位。
从工具掌握方面，一个及格的BM必须要有做财务预算的基本能力，也同时对时间管理相当重视。一个不用calendar也不会做财务预算的BM，绝对是要重新回炉。
基本每个管理者都可以考虑成是一个BM，也就是说每个管理者两大管理能力就是管理时间（用calendar）与管理财务预算。CEO与BM的财务预算分别就是在“范围”，企业级的财务预算都是企业里所有BM的财务预算叠加起来的。所谓的bottom up 财务预算就是每个BM递交他自己部门财务预算的管理流程。
