今年仅有龙湖、华润、绿城、保利、国贸、中交等少数几家房企正在校招。
尤其是龙湖，今年率先开展校招，今年计划招聘应届毕业生超千人，是如今非常典型的还在进行校招的优质房企。在今年这个存在不确定性的时点，大多数房企都已不再招聘管培生，为什么龙湖还能继续启动校招计划？为什么龙湖会成为校招领域的头部房企？今天艳姐就聊聊龙湖校招经久不衰背后的秘诀。一说到校招，就离不开行业内一直会说到的“校招老3家”：龙湖、万科、中海万科是混合制房企，中海是央企，而龙湖是典型的民营房企。虽然这些房企是不同性质的房企，但它们都有一个共同点：把人才培养体系和晋升机制做到极致。从成立至今，这3家房企一直在打磨和迭代自己的人才培养和晋升体系，一度被业内称为地产圈的黄埔军校，很多高管都是这3家房企的管培生出身。在大概2000年的时候，万科启动了“新动力”，从名牌高校招聘毕业生，进行体系化的培养。万科会给到管培生诸多逆袭的机会，据说在3-4年的时候，很多“新动力”职位都会有提升，因为万科内部有优先提拔NP的惯例。而且新动力的跨区域流动也大，万科也会给到很多跨城市、跨区域的晋升机会。所以，如今万科一线地产公司的高管阵列中，也有很大一部分就是“新动力”出身。艳姐这里更想和大家简单说说龙湖的“仕官生”，这样一个校招体系，能够成为民企中的标杆，对于行业来说也有更多参考意义。据说“仕官生”从一开始的选拔就非常严格：2004年龙湖“仕官生”开启，当时就瞄准985院校的硕士或者世界一流大学毕业生，早期创始人还会特意安排时间，面试每一名“仕官生”。这背后反映的是龙湖对于人才的重视，让优秀的、有潜力的人才汇聚在一起，你说企业怎么会不优秀？而且艳姐此前也听到多位高管说过，龙湖愿意为“仕官生”的错误买单，给到充分的授权，让让他们大胆去干。龙湖为“仕官生”量身定做了为期24个月的早期发展计划，据说龙湖内部有这样的行话：“仕官生”0-6个月可以完成校园人到职场人的转变，1-2年独挡“一小面儿”，大概4-5年串成“串儿”，7-8年成为“腕儿”，真正走向高级管理岗位。
截至目前，“仕官生”（含“仕官生2.0”）在龙湖中层管理者中已近280人，高管团队中占比达到22%。也正是因为看到了“仕官生”的大获成功，龙湖在校园招聘层面形成了良性循环，一直在打磨和升级校园招聘体系，如今已经形成了“仕官生”、”绽放”、”点将”等多个校招品牌。艳姐一直觉得，判断一家公司的校招体系到底如何，其实就看校招生能否批量逆袭，有多少校招生成功成为了公司内的中高层。我们也看到过去行业内有很大一部分房企的校招计划，虽然听上去有多么好听，多么光鲜，但是最终这些房企校招生成为中高层的案例少之又少，甚至在行业下行期，这些校招生也成为了首先“中枪”被裁员的群体。因为这些房企，或许从一开始招人的初心，就已经和龙湖、万科、中海这些标杆房企有所不同，龙湖、万科、中海更多的是将校招生作为长期可以合作的人才，甚至说是公司能够持续发展的财富。初心的不同，最终指向的结果也会有很大的不同。在管培生不断进阶的路上，当然会有诸多阻力和坎坷。需要花一定的时间来适应企业文化生态是一方面；另外更为重要的是，随着自己职级或岗位的进阶和变化，如何持续提升自己的能力，来符合岗位的专业要求。毕竟，管培生不同于社招人员，在专业能力层面还是有很大的提升空间，有诸多短板需要补足。而一家把员工当做公司财富的房企，也一定会通过各种方式让他们持续学习，进化成牛人。比如应届毕业生一旦进入中海，成为“海之子”，就会通过六大计划全方位提升他们的能力：研习计划、实习计划、招募计划、体验计划、启航计划、锤炼计划。经过严苛培训后，海之子才能通过考核，成为独立的管理型人才。培训过程中，中海还有一个特点：他们的培训并非单纯说教，而是鼓励管培生参与进来，甚至培训方案的策划和执行，都由海之子自己完成。而万科“新动力”的培训内容相对来说还是比较保密的。之前有相关资料提到，培训包括上山下海拓展、课题研究分析、高管面对面等多个项目，据说对于管培生体能的要求，也是达到了“变态”的地步。龙湖也为员工提供了丰富而高质量的培训内容，去年龙湖培训相关数据，真的有种大型“培训机构”的既视感：2022年，龙湖有超3.5万人次参与培训，线上线下培训时长超163万小时。对于新入职员工，龙湖设计了126个学习地图，自主研发了近8000门在线课程，每年开展直播课程千余场等，帮助员工全方位、多维度提升自己的专业能力。另外针对管理层以及不同航道的员工，龙湖也制定了体系化的培训，比如针对地产航道的员工，龙湖每年开展多次领导力课程，让近千名位新任管理者快速完成角色转身。再比如智慧营造航道的员工，可以参与101训练营（初阶）、架构师训练营（中高阶），训练营以能力模型为基础，通过培训、演练、考试、辅导等方式，形成了全链条闭环的培养体系。说实话，如果龙湖、万科、中海没有如此完善的培训机制，很难会培养出这么多能力拔尖的管培生，这些成体系的培训内容，也就相当于管培生的超级MBA。在经过了体系化培训后，很多优质的管培生会脱颖而出，逐步成为企业的中坚力量，但这对于房企来说，还远未结束，因为房企还会面对人事上的两大隐患：一个就是懈怠情绪，从普通员工成为管理者，容易让人有倦怠情绪不再寻求突破，躺在功劳簿上睡大觉。另一个是山头主义，在晋升过程中，配合默契的同事自然会抱团，待到当中有人成为管理者，其他人也会跟随，时间一久，难免会在企业内部形成各种帮派，影响企业的正常运作。在地产圈，绝大多数优秀的企业，都会给到员工无限的可能性，而不是岗位上的螺丝钉。在用人时，能让人才充分流动，充分竞争，能上能下。比如卓越采用了“活水计划”，以业绩为导向，进行内部竞聘，但竞聘成功的也不是以后就留在那位置上了，岗位能上能下，即便这次失败，下次还有机会，上去的如果表现不好，还是会退下来。这里艳姐想着重说下龙湖的“人才活水”计划：龙湖也并不希望员工在一个工作岗位、一个区域或一个航道固定下来，龙湖鼓励员工进行跨地区、 跨航道、跨职能的“三跨活水”，帮助员工实现职业转型。为了让员工平稳实现职业转型和进阶，免除他们的后顾之忧，龙湖全面保障“人才活水”的员工的薪酬、福利、奖金，并且对在人才输出层面做出贡献的员工给予定向评优奖励。龙湖也考虑到了“仕官生”的职业发展转型需求，去年龙湖对自愿进行“人才活水”的高潜力“仕官生”推出了“专项活水”项目：通过全方位的能力测评、岗位信息深度交流、活水期个人发展计划等机制，提升人岗匹配率。相关数据显示，仅在2022年，龙湖就有6620名员工实现“三跨活水”，同比增长131%。在员工职场进阶的道路上，最怕的是过多的人为主观因素，导致对员工评价有失偏颇。龙湖为了摆脱过多的人为的主观性，内部制定了科学的人才评价体系，比如在2021年，龙湖开发应用了“云评价”员工评价产品，提供了多元、立体的员工人才画像，以及更全面客观的员工评价依据。龙湖近年来还创新了一些线上测评和管理工具：比如龙湖创新打造了标准化的领导力测评产品，还自主研发了360度反馈工具，定期对管理者尤其是新任人员和后备人员实施领导力评估，助力中高层领导力提升。此外，龙湖还开发线上晋升答辩产品，全方位推动员工晋升工作的数字化升级。无论是人才活水也好，还是做了诸多管理工具的创新研发，龙湖的这些动作都是在帮助员工深度认识自我，开发自己的潜能，这样也能够持续激发出组织的活力，让整个企业都能够良性运作。说实话，能够做到以上几点的房企少之又少，它能够让管培生从一支“潜力股”逐渐成长为“蓝筹股”，但更为重要的是，如何留住这些人才。艳姐也听到过太多房企和员工之间“相恨相杀”、一地鸡毛的扎心催泪故事，最终也导致员工和房企之间渐行渐远，房企也流失了优质人才。但是，龙湖高管、仕官生的离职率相对来说是比较低的，这其实很大程度上源于龙湖企业基因中的善待文化，在龙湖的官网上，龙湖的使命是“善待你一生”，这不仅仅是善待客户，还是善待员工。可以说善待员工是龙湖企业文化的核心。比如之前龙湖官网的“提倡”和“反对”条约，简直是地产圈的一股清流，尤其是其中的“反对”条约，不知道喊出了多少员工的心声：低效率加班，领导不下班，下属就不敢下班；把不休年假当做操心、敬业的标志；“苦劳”当“功劳”；领导带着一种“恩赐”的心态批准员工休假，或者百般“刁难”；下级给上级拎包、开车门、扶电梯、点头哈腰、送礼、请吃饭老婆在产房，自己还在工作岗位上；......
龙湖的“反对条约”
还有很多条例，艳姐在这里也就不一一说明了，不知道多少员工看到这些条例，会觉得龙湖是多么懂得员工心思的一家公司。
龙湖也比较注重员工的福利保障：比如在2020年，龙湖在基础商业医疗保险方案之上，为员工补充“百万住院医疗保险计划”，保障额度达100万；此外，龙湖还通过互助基金和商业保险，为直系亲属罹患重病或生活遭遇重大变故的员工给予资助和关怀。2021年11月，龙湖启动了“大同源关爱计划”，在社保及员工商保的保障体系基础上，进一步延伸至员工配偶、子女的专属保障：员工仅需每月缴纳25元，即可加入“大同源关爱计划”，享受保额达300万元的全家保障，范围覆盖因意外或疾病在公立医院普通部就医的急诊、门诊、住院以及25种重症特药的院外购药费用。之所以艳姐着重说龙湖的医疗健康福利，是因为从这种关乎员工生命健康的福利中，才可以看出一家企业到底是不是真心关爱员工，而且要知道“大同源关爱计划”的发起资金主要来自于龙湖集团创始人大股东的捐赠。当员工感受到关爱的时候，相信也会更加有动力投身到自己的事业中，为龙湖的发展添砖加瓦。
