摩托罗拉大学是世界著名的企业大学，曾是企业大学中的佼佼者、内外综合型企业大学的典范，其中国区曾于2006年获得亚太人力资源协会颁发的杰出企业大学奖。然而，这个世界上最优秀的企业大学，其表现出色的中国区居然2012年解散，一时引起非议，甚至引起人们对企业大学甚至培训工作的怀疑。
企业大学的发展与母体息息相关，为此，本文从摩托罗拉兴衰及企业大学发展两个维度进行解析（如下图），进而探讨企业大学建设之道。
一、摩托罗拉兴衰探析
摩托罗拉的历史，可以概括为天才团队的奋斗史和不长记性的骄兵史。
1928年至1956年，Paul Galvin创立了摩托罗拉并将其扩展到全美，其子Bob Galvin接手后将摩托罗拉扩展到全球，并凭借1984年推出的全球第一部移动电话，瞬间引爆移动行业，大获成功。但重大成功带来的巨额奖励导致移动系统员工疯狂炫富，并错过引领手机行业从模拟信号转向数字信号的最佳时机，最终在1997年被诺基亚全面超越。此后，在CDMA与GPRS之争中，摩托罗拉又错误的选择CDMA，没能把握住GPRS井喷带来的机会。
2004年摩托罗拉推出RAZR V3手机并大获成功。但摩托罗拉又一次沉浸在成功的狂欢中，未能继续开发出革命性的经典产品。离谱的是，摩托罗拉中国区各竞争对手都纷纷销售3G手机的时候，摩托罗拉居然还是销售2G手机。更致命的是，为赶超诺基亚和保持市场份额，中国市场RAZR V3手机疯狂降价，从6000多元一直降到1000多元，不仅严重损害产品形象也打击了摩托罗拉旗下其它手机的销量。最终摩托罗拉在2007年被三星超越，退居第三名。
知耻而后勇的摩托罗拉在2009年末推出一系列新手机，并发布了基于安卓系统的Milestone手机，甚至在销量榜中力压iphone3S。但摩托罗拉又一次陷入大胜必骄的陷阱，未能再次推出革命性的产品，最终在2011年被google收购并于2014年再次被转卖至联想。
虽然在2011年的拆分中保留了摩托罗拉解决方案并且后者取得不错的成绩，但手机贵族摩托罗拉的没落还是让人唏嘘不已。
摩托罗拉的兴衰给我们以下4点启示：
1、优秀领导层的长期稳定执政对企业发展至关重要。换言之，从本质上讲是法人治理体系的有效运转，关键是通过正确的战略决策有效把握机会和对经营班子的有效管控。摩托罗拉在前两任领导六十余年的领导下获得飞速发展并为后期发展打下坚实的基础，而后期的领导往往因持续把握机会能力不强和管控不力导致业绩不理想而被频繁更换，最终导致摩托罗拉的没落。
2、近乎狂热地支持员工发明创造的文化是摩托罗拉获得辉煌成就的关键。对企业而言，打造狂热支持创新的文化是引领发展的关键。
3、摩托罗拉的发展史生动诠释了骄兵必败的道理，也不难理解华为的小心翼翼和如履薄冰。只有谦逊谨慎、顺应潮流、不断创新的企业才不会被时代所淘汰，进而获得持久的成功，最终打造百年老店。
4、工程师文化主导是摩托罗拉成功的主要原因，也是其失败的重要因素。工程师文化造就摩托罗拉的一项项发明创造，同时，也正是工程师主导的文化导致其过于重视技术而忽视市场，从而导致大量决策失误。
二、摩托罗拉大学发展探析
摩托罗拉大学成立于1974年。在20世纪80年代面临日本的竞争时，摩托罗拉大学秉承集团发明创新的文化，创造著名的6 sigma，有力保证了企业的产品质量，提升了企业的竞争力。
1994年，摩托罗拉大学作为变革的倡导者和推动者，推动集团从纯工程师主导到工程师和市场并重的格局，并获得成功。
2001年，在服务好内部的基础上，摩托罗拉大学尝试转型，通过向供应链上的合作伙伴提供服务，以提升供应链运作效率，并于2005年彻底转型成功，成立五大对外服务的学院，进而在2006年获得亚太人力资源协会颁发的“杰出企业大学”奖。
然而，随着摩托罗拉主业的没落和最终的分拆，摩托罗拉大学中国区在运营近二十年后也于2012年宣布解散，曾经全球著名的综合性企业大学摩托罗拉也日益江河日下。
通过摩托罗拉大学的发展，我们可以获得以下启示：
1、不盲目崇拜标杆：摩托罗拉企业大学虽然贵为企业大学的佼佼者，不仅创造了6 sigma管理方法，而且还是内外综合型企业大学的典型代表，但其实际上并没有外界想象的那么优秀：
首先，其接班人培养不力，继任管理也不成功。这点从反复更换企业领导中可以看出，这方面其与克劳顿学院相比差距太大；
其次，摩托罗拉大学号称“变革倡导者和推动者”，也曾推动工程师文化向工程师和市场并重的文化转型，但未能长期保持效果，最终还是回到了工程师主导的文化中，导致企业错过很多市场机会。中国区市场在竞争对手纷纷上马3G手机的时候，摩托罗拉还主要销售2G手机的重大失误，摩托罗拉大学未能诊断出问题并推动变革也难脱干系；
再次，摩托罗拉大学号称“战略催化剂”，但讽刺的是，摩托罗拉公司却因为战略决策频繁失误错失大量机会甚至导致大量亏损，如早期的铱星计划、模拟转数字、制式选择等。
此外，摩托罗拉提出 “前导、后推” 的优秀理念（即提前预测并解决问题、发现问题后及时推动解决），但只是停留在理念层面，否则摩托罗拉不至于没落。
2、地位决定企业大学的功能和价值：摩托罗拉大学能够对外提供培训咨询服务，而且拥有推动变革的经验，其能力理应不差，绝对可以发现甚至预测到问题并制定出推动变革的有效方案，但在工程师主导的文化下，其地位并不足够高到可以影响决策层，因而错失推动企业变革获得更好发展的机会。
一些专家可能更强调定位决定企业大学的功能和价值，如隶属于人力资源部、并列于人力资源部、独立的业务部门三种不同定位，企业大学可以施展的空间和产生的价值自然不同。
这种观点有其合理性，但如果企业大学在企业内部的地位不高，即使是独立的业务部门定位，如果得不到认可，就像摩托罗拉大学一样，很难推动变革。相反，如果企业大学获得企业内部尤其是领导的认可，哪怕是隶属人力资源部门，也可以拓展功能创造更多价值。
三、企业大学建设之道
1、标杆学习宜学本质不盲从
很多企业筹建企业大学，都喜欢到其他单位去调研和学习，尤其喜欢到知名度高的企业大学参观学习。其实有些企业大学只是名声在外，内部运作未必高效，尤其当前国内普遍存在的只是某些领域成功的企业大学。建议标杆学习的时候，根据自己需要强化的点选择相应的企业大学进行参观学习，如：行动学习向用友、领导力开发向TCL、组织能力开发向雅居乐、社区运营向京东。
在标杆学习中，重在学习理念并梳理清理念转化为实操的具体方法。实际上，在互联网信息充分甚至知识泛滥的情况下，以有用为衡量准则，通过主题式研究分析他人优劣并跟进先进理念和方法进而寻求最优方案反而是最有效的方法。
2、企业大学建设首要选好指导的理论体系
摩托罗拉建设企业大学时没有太多理论参照，只能摸着石头过河。经过几十年的发展，企业大学的理论体系已经比较成熟，此时建设企业大学，宜以先进的理论体系指导企业大学建设，确保企业大学的先进、高效和实用。
传统规范化建设理论体系往往会将企业大学变成成本中心，而且事倍功半。价值创造型企业大学理论，强调以价值创造为导向有效配置资源，稳扎稳打获得实效，代表着企业大学理论发展的方向。该理论体系可以协助企业大学把握价值创造关键点，有效配置资源，实现事半功倍，可以重点关注。
3、抓好治理体系建设与战略决策
国内众多企业大学运作不好，关键在于治理体系相对薄弱，尤其是对企业大学负责人缺乏明确有效的绩效考核指标，甚至都不知道如何评估企业大学负责人的工作绩效。这种背景下，企业高层易患得患失，要么横加干涉，要么放任不管，从而丧失对企业大学的有效管控，导致企业大学运作效果低下。
摩托罗拉的没落源于多次重大战略决策的失误，企业大学建设不力往往也因为战略决策失误。有些企业重视企业大学建设，为彰显决心，耗巨资建设教学楼、宿舍楼等硬件设备，待到建成却不知道如何有效运作；有些企业大学把握了企业大学重在软件建设的核心理念，因而加强培训课程体系开发并耗巨资开发了大量的课程，实践效果却不理想。究其本质，没能把握住企业大学本质和价值创造关键点，未能根据企业大学的发展规律，做出正确的战略决策。
治理体系的建设与战略决策相当于企业大学的顶层设计，一步不慎，将满盘皆输，应尤其重视。其中，治理体系的建设有利于企业大学健康稳健发展，而正确的战略决策有利于企业大学少走弯路、快速成长。
4、加强建设，服务好内部客户，提升企业大学地位
服务好内部客户是企业大学长期立足并获得生存发展的重要前提。
对内向型企业大学而言，只有服务好内部客户，才能提升企业大学的地位，进而发挥推动变革的重要职能，在推动企业不断进化的过程中，实现自身的快速发展。
内外综合型企业大学与内向型企业大学一样，也需要通过服务好母体不断提升企业大学在企业内部的地位，并通过服务好母体总结最佳实践以服务外部客户。如果其不能够服务好内部客户，其地位不能得到认可，也很难发挥作用。即使贵为摩托罗拉大学中国区，其作为国内著名的内外综合型企业大学，因未能服务好母体，最终因母体的没落而解散。
纯外向型企业大学，相对于传统的培训咨询机构而言，只是多了个母体的光环而已。由于丧失通过服务母体总结最佳实践的机会，其产品往往越来越空洞，服务的效果也难言理想，发展壮大的阻力相当大。
5、开发拳头产品，推向外部市场，提升品牌形象和经营效益
纯内向型企业大学，其生存完全依赖企业内部，独立性不强，地位亦难提升。需要在服务好内部客户的基础上总结出各项最佳实践，开发出拳头产品并推向外部市场，以获得良好的独立自主性，并实现经济效益。
同时通过对外部客户提供服务，可以有效提升企业大学及母公司品牌形象，进一步提升自身地位。
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