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今天分享的书籍是《专业主义》。
大前研一，日本著名管理学家、经济评论家。曾任麦肯锡咨询公司日本分社社长，美国加州大学洛杉矶分校研究生院教授，斯坦福大学客座教授，大胆地提出了 “无国界经济学” 和 “地域国家论” 的观点。著有《思考的技术》《专业主义》《M 型社会》《OFF 学》等多部具有深远影响的经典作品。
这本书着重阐释了真正的专家必须具备的四种能力：先见能力、构思能力、讨论的能力、适应矛盾的能力，以丰富的案例和深刻的洞见警示人们重新思考专业的内涵与效用，培养并吸纳专业人才。对于企业而言，《专业主义》匡正了世人对“专业”的误解，管理者可按图索骥，寻觅真正的一流人才；对于个人来说，《专业主义》着眼于专业人才的培养与修炼，为职业人士指明了一条修身之道。
01、什么样的人能称为专家
按我们通常的理解，专家是指对某一领域有专门研究，掌握了一定深度的专业知识和技能的人。大前研一认为专家不仅要具备较强的专业知识和技能，而且还必须具有永不衰竭的好奇心和进取心，严守价值观，始终把顾客放在第一位，并且无论问题的前提条件发生了多大的变化，都能认清变化的本质，能够在解决问题时发挥出比其他人更大的能力和作用。这样才能被称为专家。
1、专家要始终把客户放在第一位
大前研一认为，专家存在的意义，在于为顾客提供服务，解决问题。可几乎所有对专家的定义，都把焦点放在了知识和技能上，却偏偏忽略了顾客的存在。这可能会导致一个很严重的问题，就是一个人虽然很有专业能力，但心中缺乏对客户价值的敬畏，把自己或公司的利益放在了第一位，客户价值反而成了他们追求自身利益的牺牲品。
比如，安然公司曾经是一家明星企业，是世界上最大的天然气和电力公司之一。让所有人都没想到的是，这家明星企业却在2001年底毫无预兆地突然爆雷。事后调查发现，这家表面光鲜的公司，系统化地进行了多年的财务造假。
仅从能力角度来说，安然财务部门的会计师，能在美国严格的监管制度下长期作假，水平是真的没话说，绝对专家级别的。可他们的知识和技能没用在正道上，反而给企业的客户、供应商、员工，以及投资者等各利益相关方，造成了惨重的损失。
大前研一认为，这样的人再有水平，也不能被称为专家。因为他们的知识和技能压根就没用在该用的地方，有真才实学却不去发挥它该有的作用，甚至起了反作用，那你的知识和技能还有什么意义呢。
这次新冠疫情期间，有一位专家大家都很熟悉。就是已经84岁高龄的钟南山先生。他胸怀天下，在疫情刚出现、情况最不明朗的时候，逆行而上，奔赴抗疫最前线。走访、调研、建言、领导撰写诊疗方案，为迅速控制疫情做出了杰出的贡献，这样的人才是真正的专家。
2、无论前提条件怎样变化，专家都要有能力为客户解决问题
有一个实验：在一个空房间里栓了一个猴子，还放了一捆柴和一盆水。然后进来一个人，把那捆柴点着，猴子一看着火了，急得又蹦又跳的，这时进来的人端起那盆水，往柴上一泼，把火浇灭了。
反复几次之后，猴子就学会了，再把柴点着，它也不急了，也不蹦也不跳了，不用等人动手，它自己端着水就去把火灭了。
好，这时变换一下场景。实验的地点换到一条小船上，船划到一个湖的湖心，船上还是放了一捆柴和一个盆，只是盆里没装水。再把那捆柴点着，猴子见着火了，马上去端水灭火，可当它发现盆里没水，又急得乱蹦乱跳起来。
实验地点从房间换到湖心，盆里从有水到没水，这是问题的前提条件发生了变化，如果这只猴子还知道从湖里舀水把火灭了，那它就是灭火专家了。
管理学上把端水灭火，叫作处理例行性事件，而把舀水灭火，叫作处理例外性事件。大前研一认为，只能处理例行性事件的人不是专家，而只是专业技术人员，只有能处理例外性事件，也就是那些非常规、非程式化问题的人，才是真正的专家。
02、专家具备的能力
那怎样才能成为一个专家呢？大前研一认为，在新的竞争环境下，一个人要成为专家，他必须掌握四种能力，分别是先见的能力、构思的能力、讨论的能力和适应矛盾的能力。
1、先见能力
顾名思义，先见能力就是在不确定的环境中，你能比别人更快地看到变化和发展的趋势。那一个人怎样才能提升自己的先见能力呢？大前研一说的先见能力更类似于我们常说的洞察力，大前研一认为，普通人完全可以通过后天的训练，来提高自己的洞察力。怎么训练呢？6个步骤。
1.打破自己惯常的心智模式
大前研一在书中指出，我们人类的大脑有一个习惯，就是会把新的信息和“过去的经验或积累的知识”做对照，如果眼前的信息和大脑中储存的固有信息有冲突，就会在无意识中拒绝接受新的现实。
比如，乔布斯就曾经非常固执地认为3.5寸屏幕的手机最适合操作，是手机屏幕的黄金尺寸，即便三星推出的大屏手机已呈燎原之势，他还是视而不见，一直到他去世之后，苹果才推出了自己的大屏手机。我有时候在想，如果乔布斯还健在，一直控制着苹果，他会不会因为抗拒大屏手机，影响苹果的发展，第二次被苹果驱逐呢？总用老眼光看问题，自然就很难看到新事实和新趋势。所以，要洞悉变化，就必须能抛弃先例，有意识地质疑自己的经验和常识。
2.享受变化
把变化看作是常态，甚至是机会，而不是看作敌人。很多管理学家在研究企业为什么很难进行主动的调整和变革的时候发现，企业的高级管理者不能打破惯常的心智模式，难以发现新事实和新趋势只是其中的一个原因。更普遍的情况是，他们发现新趋势后，却不愿承认这种变化，拒绝做出改变。
就像英特尔的前首席执行官格鲁夫在处理浮点危机时认识到的那样，当一家公司面临战略转折点的时候，往往会引起管理层情感上的反应。一般情况是首先否认新趋势和新变化，然后用对过去成功的强调来证明自己的正确，遇到挫折后才会反省，最后是在更大的失败下才会承认现实，开始变革，但为时已晚，新的对手已在你犹豫的时候强大了起来。
戴尔公司的老板迈克尔·戴尔对这个问题有更深刻的认识，他说戴尔公司从来不讨论怎么做好变革管理的事情。因为这种讨论隐含了一种假设，就是改变只是一种偶发性的困扰，可以被解决或控制。可事实上，改变是时刻发生的，是一种常态，与其把改变看成是潜在的威胁或问题，还不如张开臂膀，拥抱改变，把它们看成是机会。
3.能接受必要的失败
感觉到新的变化和新的趋势后，别总是忙着分析、调查、研究、规划。你得赶紧做点什么，试着去把握新的变化和趋势。不要总想着看清楚了、研究透了、规划好了、有把握了再动手，很多机会都是稍纵即逝的。等你按部就班地准备好了，要么机会过去了，要么大家都看到了机会，也就没有什么洞察可言。
所以，大前研一认为，对新变化和新趋势的正确态度是，快速试错，然后不断地总结经验和教训。这样才可以得到新的知识和洞见。既然要试错，自然就会产生很多的错误和很多的失败，这是产生洞见必然要付出的成本，我们必须学会坦然接受。其实，对于新竞争环境下的专家来说，和失败相比，没失败过反而更可怕。
4.保持一种积极的紧张感
如果一个人总觉得自己所处的环境是稳定的，是平稳发展的，一切尽在掌握之中，不会有什么意外出现，那他自然不会有什么洞察力可言。所以，大前研一认为，保持一种积极的紧张感，总觉得自己所处的环境正在发生着什么，会让一个人更加的敏锐，更能感受到新变化和新趋势的出现。
5.对事业倾注全力
愿意为事业倾注全力的人，才会时刻关注和思考自己的事业，自然也就更容易发现各种变化的趋势和征兆。
6.磨练直觉
在快速发展的不确定环境中，我们不可能对所有的变化和趋势都进行谨慎周密的考察和逻辑分析，一是浪费时间，二是成本太高。很多时候，我们需要依靠自己的直觉做出快速地判断。怎么才能让自己的直觉更靠谱呢？
很多对商务专家直觉能力的研究表明，人是依靠思维模式对事物产生直觉和判断的，而人的思维模式又来自经验的不断积累。而且，研究还发现，老经验其实不靠谱，因为越是古老的经验越容易束缚人的思维，使人难以感受到外部环境的变化，反而不利于直觉的产生。新近积累的经验才容易成为直觉的源泉。所以，要产生靠谱的直觉，就必须不断抛弃老经验，积累新经验。那经验又从哪里来呢？花旗银行前董事长沃尔特•瑞斯特说，“正确的判断是经验的结果，而经验是错误判断的结果。”
2、构思能力
有了先见能力当然是好事情，可如果不能把洞察变成现实，那你就只是个空想家，而不是专家。构思的能力是指，比别人更早预见到未来之后，专家还得有把蓝图变成现实的能力，也就是能把头脑中的洞察落地，变成一步步可执行、可操作、可实现的细节和步骤。
很多人在把构想落地的过程中经常会犯两个错误，第一个是总想着用老办法去处理新问题。很多研究都证明，人们通常习惯于用自己熟悉的方式去解决新问题。也就是所谓的，善于用锤子的人，总是把所有的东西都看成钉子。
第二个错误是总想通过什么顶层设计来解决问题。一个全新的问题不可能有任何系统性的解决方案，更不可能通过所谓的顶层设计来解决问题。好的解决方案都是“事后诸葛亮”式的总结，不可能事先你就能设计出来。
那怎么才能把蓝图变成现实呢？没有什么捷径，就是从具体的问题和要达到的目标入手，不断试错，快速迭代，小步快跑，然后逐步摸索出一个可行的解决方案。
比如，沃尔玛创始人山姆•沃顿的儿子吉姆·沃顿就曾说过，沃尔玛的折扣零售店模式取得成功后，所有商业记者在报道这件事的时候，都把他父亲看作是伟大的战略家。他们认为山姆•沃顿制定了复杂而周详的计划，然后一丝不苟地执行，才有了沃尔玛的成功。
可事实上那些记者完全是在瞎掰，父亲的事业是在不断改变计划中繁荣起来的，对他来说，没有一项决策是不可改变的。
3、讨论能力
大前研一认为，在新的竞争环境下，行动上不断地试错、改变和调整虽然很重要，可也不能一味地蛮干，看不清前进的道路和成功的模式时，大家能坐下来充分地讨论，集合众人的智慧，可以少走弯路少碰壁，更快地探索出一个可行的行动方案。讨论的能力也是可以训练和学习的。那怎样才能提高讨论的能力呢？
1.养成“问题面前人人平等”的观念
就是说讨论问题时我们的关注点要放在“说的是什么”上面，而不能放在“发言人是谁”上面，“是什么”比“是谁”更重要。不能因为谁官大、年长、地位高、资历深，大家就得听谁的，那不叫讨论，那叫听取指示。当然，多年形成的意识习惯不可能说改变就改变，那怎么办呢？讨论时确定好发言的次序。越是官大的、地位高的、资历深的，越往后排，不能让他们先说话，他们要是一开场就发表意见，那别人也就剩附和的份了。
通用电气的前CEO杰克·韦尔奇规定，下属各部门的经理不允许参加讨论会，开会的时候，部门经理提出一个讨论议题，或安排一下会议日程后就必须走人。由通用电气从外部请的专业人员启发和引导员工进行交流和讨论，在形成结果后才能请回经理并反馈情况。
2.讨论必须符合逻辑
大前研一认为，讨论需要有共同的语言，这个共同的语言就是逻辑。如果不符合逻辑，那讨论就是在抬杠，这样的讨论只是在浪费时间，不会产生任何结果。
比如，两个人在讨论中国足球的水平，一个人说比以前下降了。另一个人如果看法不同，当然可以从球员的身体要素、技术水平、战术素养、拼搏精神，这些方面来反驳。这是符合逻辑的讨论，最终会得出一个结论。但如果上来就嚷嚷“你行你上啊！”，这就不符合逻辑了，讨论就进行不下去，这两个人只会争吵、抬杠、浪费时间，而不会得出任何结论。
3.讨论中要保持一种平和的态度
讨论必然是因为大家有不同的视角、不同的观点和不同的意见，所有人看法都一致，也就不存在讨论了。大前研一就认为，如果人们的意见惊人的相似，我们要做的，不是庆幸大家思想统一步调一致，而是要回到讨论的出发点，重新审视结论的依据和议论的主旨。而且，讨论的目的是为了得到最佳的答案，不是为了分个胜负输赢。所以在讨论时，我们需要放下胜负心，保持一种平和的态度。一有不同的见解就生气，不但不利于讨论，而且也说明你对自己的观点其实并没有信心。
就像英国哲学家罗素说的那样，如果一听到不同的意见就发怒，这表明你下意识地感觉到自己的看法并没有充分的理由。大前研一在书里又补充了一个例子，非常贴切：如果有人硬是对你说二加二等于五，你不会愤怒，而只会怜悯。
4.学会倾听
讨论是两个人或两个人以上在一起沟通，交换意见。你当然有权力充分表达自己的观点和意见，可也有义务认真听听别人是怎么说的，了解人家的观点和意见。很多人讨论问题时容易犯一个错误，就是把注意力过多集中在自己的主张上，而忽略了别人看法中的合理之处。因为背景、经历和立场的不同，我们每个人看到的都只是问题的某一个方面，或者说只是视角，而不是真相。所以，认真倾听别人的观点和观念，可以弥补我们个人的局限性，帮助我们更好地认识和解决问题。
4、适应矛盾的能力
多数人的思维方式都有一个很大的缺陷，就是不能接受矛盾，总是用非此即彼、非黑即白的观念来框限自己，认定两种表面上冲突的力量或理念不能同时并存。这种局限性对专家来说是致命的，是阻碍一个人成为专家最大的拦路虎。辩证唯物法认为，矛盾是事物发展的源泉和动力。这也就意味着，如果不能接受矛盾，你对某个领域的认知，就很难不断地深入和进步，那你还怎么成为专家呢？
以“制度管人”为例，真正专家水平的管理者，对人员管理，应该持有的是这样一种观念：任何企业都需要有规章、制度和纪律，但同时，好的企业绝不能只是通过规章、制度和纪律来对员工进行管理。怎么理解这句话呢？首先，任何管理都需要管控和激励，在实践中，每个管理者都会根据自己对人性的不同判断，选择胡萝卜多一些，或者大棒多一些。
就像马丁•路德•金所说的那样，手段代表了正在形成中的理想和正在进行中的目的，人们不可能通过邪恶的手段来达到美好的目的。因为，手段是种子，目的是树。所以，好的管理一定是激励为主，管控为辅。那怎么提高我们适应矛盾的能力呢？一是我们必须形成一种观念，就是不要把真理的反面看成谬误，它可能是另一个真理。
比如，现代企业组织工作的基本原则是进行劳动分工，把一项工作分解成一系列的简单动作，然后每个人只执行其中的一个动作，通过这种方式来提高工作的效率。这种分工提高效率的观念的确是真理，那不分工是不是就一定没有效率呢？还真不是。
迈克尔•哈默和詹姆斯•钱皮提出的企业再造理论就指出，虽然分工能够提高效率，可也带来一系列的问题。比如工作失去了意义和挑战性，变得单调、枯燥和乏味，很容易使人丧失工作意愿。
其次，养成从相对立的角度看待问题的习惯。既然真理的对面可能是另一个真理，而不是谬误，那我们思考问题时当然最好能兼容并蓄，而不是非此即彼。
